Концепци контроллинга

Содержание:

     Введение

1.      Понятие контролинга

1.1.    Виды контролинга

1.2.    Факторы, влияющие на издержки

2.      Концепция контроллинга

   Литература

 Введение

В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон. Так например в США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ. В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI); регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга .

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

 все категории бизнес-процессов и их затраты;

 центры ответственности предприятия;

 системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

 система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

 система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

 информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

 мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

 выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

1.      Понятие контроллинга

Понятие контроллинга еще не стало привычным для практики российского предпринимательства. В научных кругах им оперируют в России с начала 90-ых годов, но лишь в последние 2-3 года появились первые серьезные исследования на эту тему. Данный факт связан с тем, что концепция контроллинга пока не относится к базовым системам управления предприятием в условиях рынка как, например, маркетинг, менеджмент, финансы или управленческий учет, которым в первые годы реформ и было уделено основное внимание.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и  стратегических целей.

 При этом речь идет уже не столько о рыночной направленности системы управления компанией, (как в маркетинге) сколько о ее способности выполнять поставленные задачи в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды организации.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется:  в Великобритании и США укоренился термин (managerial  accounting или management accounting, а профессиональная организация контроллеров США -“Сontrollers Institute of America” в 1962 году был переименован в “Financial  Executives Institute”) Дословный перевод этих терминов как “управленческий учёт” не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

 Контроллинг на сегодняшний день уже не ассоциируют ни с контролем, как таковым, что не верно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, ни с системой управленческого учета, которая составляла основу контроллинга в 30-50-е годы, ни с системой информационного обеспечения деятельности предприятия, что было характерно для периода 70-80-х годов - времени бурного развития компьютерной техники. На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с "системой управления" предприятием в целом.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает  планирования и контроль руководство и менеджмент.

Рис.1. Определение контроллинга

  1. 1. Виды контроллинга

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Рис.2). На каждом уровне «дерева целей»  формируется своя цель.

Рис. 2. Дерево целей.

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

 стратегический контроллинг;

 оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы,  средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

 анализ внешней и внутренней среды;

 анализ конкуренции;

 анализ ключевых факторов успеха;

 формирование портфеля стратегий;

 анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

 анализ цепочки ценностей;

 анализ стратегического позиционирования;

 анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления , которые использует стратегический контроллинг:

 Матричные аналитические инструменты.

 Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

 Принципы управления спросом и предложением.

 Принципы финансовой оценки стратегических планов.

 Сценарный анализ.

 Функционально-стоимостной анализ.

 Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

  1.2. Факторы, влияющие на издержки

Практика ведения консалтинговых проектов показала, что концепцию контроллинга необходимо сочетать с процессным подходом к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью, а также с использованием метода функционально-стоимостного анализа для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется:

 увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

 повышением требований к системе менеджмента качества;

 увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

 уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

 использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма  неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы :

 горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства,

 вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг,

 корпоративный опыт,

 используемые технологии,

 сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенными функциональными факторами являются:

 концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement),

 концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management),

 использование мощностей предприятия,

 использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных факторов быстро устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные  данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги,  их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.