Командообразование: основные характеристики и особенности формирования

Реферат: "Командообразование: основные характеристики и особенности формирования"

Раздел: менеджмент

Командообразование: основные характеристики и особенности формирования

Команда — это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Можно выделить четыре этапа  развития команды. 1-й  и 2-й этапы:

1-й  и 2-й этапы:  адаптация, группирование  и кооперация

С точки зрения деловой  активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й  и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На  третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой  активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективный процесс  построения команды основан на понимании  целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений  относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и  сплоченности.

Развитие  командного стиля  работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

формирование управленческой команды;

развитие функциональных команд;

развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды). Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.

Таблица 1. Команда: стереотипы и заблуждения.

1Встречающиеся стереотипы и заблуждения 

2Как реализуется в профессиональной команде 

3Что необходимо сделать

1В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка 

2Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели 

3Сформировать у сотрудников готовность к изменениям , способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам

1В нашей команде не бывает конфликтов 

2Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе 

3Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия

1В команде всегда высокая сплоченность 

2Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров 

3Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу

1Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде 

2Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью 

3Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета

1В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех 

2В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим 

3Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям

1В команде решения принимаются большинством 

2Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру) 

3Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров

1В команде преобладает коллективная ответственность 

2Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку 

3 Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам

1Лидеров назначают или выбирают 

2Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании 

3Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью

1Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав 

2Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры 

Научиться принимать  возможность изменения состава  в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем  постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения

3Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями 

1Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм 

2Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)

3Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга 

1Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации 

2Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

3Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих  задач:

повышение лояльности персонала к организации;

создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

усиление неформального  авторитета руководителей;

создание опыта  высокоэффективных совместных действий;

повышение мотивации  на совместную работу;

более глубокое понимание  индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

создание яркой  совместной истории, усиливающей осознание  и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

связь с текущей  результативностью и оперативными целями организации;

активное участие  сотрудников организации различных  уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести  проведение проблемных совещаний, круглых  столов и конференций, издание корпоративной  газеты, совместный активный отдых  и многое другое. Необходимо сделать  акцент на том, что подобные мероприятия  лишь развивают и укрепляют командный  дух, но не формируют его. Если нет  командного взаимодействия, чувства  принадлежности сотрудников к единому  целому, то корпоративными праздниками  и отдыхом построить его не удастся.

Таким образом, эффективный  процесс построения команды основан  на понимании целей, для которых нужна  команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также  укреплении навыков  разрешения и предупреждения конфликтов