Колективне обговорення ділових проблем

Дискусія

Дискусія — форма колективного обговорення, мета якої — виявити істину через зіставлення різних поглядів, правильне розв'язання проблеми. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх пробуджує бажання активно мислити.

Організація дискусії передбачає три етапи: підготовчий, основ ний та заключний. На першому етапі доцільно сформулювати тему дискусії й основні питання, які будуть винесені на колективне обговорення, добрати відповідну літературу для підготовки, визначити час і місце проведення дискусії. Учасників дискусії краще розмістити у приміщенні так, щоб усі присутні бачили одне одного в обличчя й добре чули.

Добір теми багато в чому визначає ефективність дискусії. Звичайно, краще  формулювати її проблемно. На обговорення  не бажано виносити понад п'ять питань. Якщо тема складна, доцільно зробити невеликий вступ, щоб учасникам дискусії було легше визначитись щодо основних понять.

На другому етапі обговорюються  ті питання, які були винесені на порядок  денний. Процесом обговорення керує ведучий. Від виконання ним своєї ролі багато в чому залежать хід і результати дискусії. Щоб не тиснути на присутніх авторитетом, ведучому не слід самому багато говорити. Він це може робити тільки тоді, коли не вистачає інформації для пошуку нового погляду на вже відому проблему. Ведучому треба ставитися до всіх поважливо і однаково, не засуджувати будь-кого з учасників за його, можливо, некомпетентну думку. Різні заклики ведучого на зразок "пам'ятайте про регламент", "дотримуйтесь правил дискусії", "будьте цивілізовані" не знімуть загострення пристрастей, а можуть лише образити її учасників. Тому не варто зловживати такими висловами.

Проте до поведінки учасників дискусії також є певні вимоги. По-перше, вони мають підготуватися до обговорення  обраної теми й виявити готовність викласти свою позицію. По-друге, кожен повинен уважно слухати інших і чути, про що саме вони говорять. По-третє, всім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки. Не слід перетворювати дискусію на суперечку, не можна перебивати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.

Якщо під час обговорення  виникла пауза внаслідок роздумів учасників, переривати її не слід, бо, можливо, вона допоможе знайти новий цікавий  поворот дискусії.

Третій етап дискусії — підбиття підсумків. Це, звичайно, робить ведучий. Проте можна доручити це і досвідченому спеціалісту з числа учасників. Він оцінить повноту й глибину  розкриття теми, новизну інформації, відзначить різні точки зору, наголосить на значущих результатах обговорення. Добре, якщо до аналізу дискусії будуть залучені й інші учасники. Це допоможе всім краще усвідомлювати й контролювати власну поведінку, а також сприятиме підвищенню рівня культури спілкування під час дискусії. Навіть те обговорення, що начебто не вдалося, також принесе користь, бо виграє не той, хто не помиляється, а той, хто вміє зробити з цього для себе певний висновок.

Як свідчать спостереження, дискусія не повинна тривати понад три  години. Зловживання часом може викликати роздратування у присутніх. Ведучий має відчути кульмінаційний момент, після якого, звичайно, інтерес до обговорення зменшується, і підбити підсумки. Важливо також дотримуватися схваленого регламенту. Як правило, для повідомлення надається 15—20 хвилин, для виступу — 3—5 хвилин.

Під час обговорення нерідко  народжується багато різних думок, іноді  цілком полярних (від крайніх лівих  до крайніх правих). І тоді учасники відповідно до своїх думок починають  тяжіти до людей, думки яких їм близькі. Серед учасників дискусії виникають певні групи, найчастіше так звані меншість і більшість. Тривалий час вважалося, що істина належить більшості, а меншість сприймалася як дестабілізуючий фактор. Справді, більшість використовує психологічний тиск на інших. Проте авторитет її часом ґрунтується на чисельності, а не на правоті. Але, і це підтверджує практика, зокрема сесії Верховної Ради України, де саме меншість викликає творчу активність аудиторії, твердо й послідовно відстоюючи свої позиції. Тим самим вона стимулює більшість подивитися на проблему під іншим кутом зору. Вважається, що погляди більшості змінюються частіше залежно від етики поведінки та спілкування меншості, аніж від її компетентності [1].

Сварка під час дискусії починається нерідко тому, що присутня на ній людина починає відчувати гнів або злість. Це явище не можна ігнорувати. Доцільніше розібратися в ньому та знайти шлях, який допоміг би подолати його. Злість може виникнути через страх або сподівання, яке не справдилося. Людина при цьому мучиться, стає жертвою своєї злості або, що буває частіше, виплескує її на інших. Вона легше впорається зі своєю злістю, якщо знайде інші варіанти розв'язання проблеми. Першим кроком до її переборення стане вже те, що людина зрозуміє, що з нею відбувається. Можна зменшити це відчуття, з'ясувавши, що саме його викликало. Якщо зі злістю не покінчити одразу, вона, виникнувши на дискусії, може призвести до того, що зіпсуються взаємовідносини з іншими людьми.

Про результативність дискусії можна  говорити тоді, коли в учасників  сформувалася певна думка щодо обговорюваного питання або підтвердилися погляди, що їх мав дехто з присутніх до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв "ефект переконання". Він проявляється навіть тоді, коли в декого зароджуються сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінюються. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та через відсутність підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотілося сформувати при її організації, то це означає дію "ефекту бумерангу", тобто негативний результат дискусії.

Дискусія як форма колективного обговорення відрізняється від полеміки та диспуту. Полеміка як конфронтація ідей, поглядів, думок на відміну від дискусії має на меті не досягнення згоди в суперечці, а перемогу над опонентом. Нерідко в полеміці її учасники використовують різні засоби спілкування, не дуже піклуючись про його культуру. Напевне, саме тому протилежну частину учасників полеміки найчастіше називають супротивниками, а не опонентами, як у дискусії.

Як зазначалося, диспут найчастіше використовується для публічного захисту  наукової позиції або для того, щоб визначитись у життєво важливих, найчастіше моральних, проблемах. Теми для диспутів нерідко добирають на основі аналізу життєвого досвіду. На диспут звичайно відводиться менше часу, ніж на дискусію, і спрямований він, як правило, на розв'язання особистісно значущих моральних проблем.

"Мозковий штурм"

"Мозковий штурм" — це  спільне розв'язання творчої проблеми, яке забезпечується особливими  прийомами. Ця форма обговорення  виникла ще наприкінці 30-х років  і спрямована на активізацію  творчої думки з використанням засобів, які знижують критичність і самокритичність людини, а отже, підвищують її впевненість у собі й готовність до творчого пошуку. Під час "мозкового штурму" на першому його етапі — генерації ідей — кожний учасник вільно висуває свої пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. Ця форма обговорення базується цілковито на дотриманні учасниками загальноприйнятих етичних норм. На першому етапі обговорення критика повністю забороняється. А відтак усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними або недоречними.

Після генерації ідей бажано вибрати  серед них кращі, а не відкинути  гірші. На авторстві ідей не слід наголошувати, бо найчастіше кращі ідеї є результатом  колективної творчості. Після відбору кращої ідеї треба розділитися на дві групи — прибічників і противників. Вони спробують ще раз проаналізувати всі аргументи "за" й "проти" висловленої ідеї.

Під час "мозкового штурму" важливо  виконувати й інші правила, що сприяють підвищенню ефективності роботи. По-перше, бажано, щоб на розгляд виносилася лише одна проблема. По-друге, у процесі обговорення мають брати участь щонайбільше 12 осіб. По-третє, варто розмістити учасників по колу, щоб вони бачили одне одного і були рівноправними. Необхідно також обмежити час обговорення до ЗО хвилин. Дефіцит часу породжує стрес і стимулює діяльність мозку.

Звичайно, велику роль у досягненні результатів під час "мозкового  штурму" відіграє її керівник. Саме він має зробити все для  того, щоб створити відповідну моральну і психологічну атмосферу у групі. Від нього залежить, щоб не було втрачено жодної пропозиції, щоб навіть "дика" ідея була обговорена, щоб усі висловлювання перетворилися з оціночних на змістовні. Психологічний бар'єр у такій групі людей зникає швидше, якщо склад учасників більш-менш однорідний [2].

Отже, колективні форми обговорення, при яких розвивається зацікавленість його учасників процесом пізнання, сприяють підвищенню активності людини, розвитку її творчого потенціалу.

 

Висновки

Колективне обговорення реалізується через різні форми — наради, збори, дискусії, диспути, "мозковий штурм", переговори та ін.

На відміну від позиційного  торгу принципові переговори є ефективнішою формою колективного обговорення. Найкращий  результат переговорів: перемога — перемога. Нараду як форму колективного обговорення найчастіше використовують тоді, коли є потреба у спільному вирішенні складних ділових питань і учасники готові до цього мотиваційне, змістовно та операційне.

Запорукою успішного виступу є  здатність постійно дбати про слухачів і вміння поставити себе на їхнє місце, пам'ятаючи про етичні норми поведінки та спілкування. Для досягнення ефективності під час колективного обговорення потрібно дотримуватись таких умов: єдності інформації учасників про предмет обговорення, загального інтересу до визначеної теми, високої моральної та психологічної культури спілкування присутніх.

 

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Годфруа Ж. Что такое психология: Пер. с фр. — М., 1992. — Т. 2.

2. Грановская Р. М. Элементы практической психологии. — Л., 1968.

3. Дзюбенко О. Г., Присяжный Т. В. Культура дискуссии. — К., 1990.

4. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время. — М., 1990.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Пер. с нем. — М., 1990.

6. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Пер. с англ.- М., 1992.

7. Макарове. Ф. Менеджер за работой. — М., 1989.

8. Поуст Е. Американський етикет. — К.; Тернопіль, 1991.

9. Секреты умелого руководителя / Сост. И. В. Липсиц. — М., 1991.

10. Томан І.  Мистецтво говорити: Пер. з чес.— К., 1986.

11. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с англ.— М., 1992.