Как стать клиентоориентированной организацией

Во-первых, воспитание должно начинаться с первых лиц компании. Тут наверно правильнее говорить о самовоспитании. Если руководители готовы начать с себя и главный руководитель компании подает достойный пример, то можно делать ставки на то, что толк будет. Волна принятия определенного мировоззрения рождаясь на верху корпоративной иерархии скатывается вниз, вовлекая всю компанию в процесс перемен.

Во-вторых, о воспитании следует сказать, что  мероприятия не должны иметь срока  окончания. Воспитание может иметь начало, но не должно иметь конца.

В-третьих. Инструменты воспитания: 
- Личный пример 
- Разбор полетов 
- Порка

Как узнать, что сотрудники воспитаны  надлежащим образом? Просто. Они руководствуются  правильным мировоззрением, даже когда вас нет рядом, и когда их вольность могла бы остаться безнаказанной. Сотрудники действуют по правилам не потому, что это оплачивается, и не потому что опасаются наказания, а потому что считают эти правила лучшими.

Следующий шаг - обучение.

Нужно обучать своих сотрудников способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации. Детальнее программа обучения зависит от должности, профессии, компании, бизнеса и так далее. В целом, обучение это тренировка, репетиция того, как именно следует выполнять тот или иной бизнес-процесс.

Первая  и самая распространенная ошибка: думать, что деньги(зарплата) могут и должны мотивировать сотрудников. О материальном вознаграждении следует знать три закона:

1. За  что платишь, то и получаешь. 
2. Материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным. 
3. Материальное вознаграждение должно быть справедливым.

С первым пунктом все понятно. Вы платите  за приход на работу. Некоторые компании пытаются платить за выполнение плана. Это хорошая мотивация для  предпринимателя. Но для сотрудника, который понимает свой ничтожный персональный вклад в выполнение плана – этот вариант оплаты не мотивация, а демотивация.

Посмотрите  честно, за что вы сейчас платите  своим сотрудникам и как это  помогает или мешает клиентоориентированности компании. Начните с секретаря  и не останавливайтесь, пока не пройдете по всей оргструктуре. Если вы действительно начнете анализировать за что компания платит своим сотрудникам, то обнаружите, что некоторые требования законов надо обходить или вы будете платить за то что не хотите, за что считаете платить не следует…

Такие дилеммы каждый предприниматель  решает сам.

Второй  пункт. Второй закон материального  вознаграждения звучит так: материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным. Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение. Если ваше вознаграждение не конкурентоспособно, то вы проигрываете. Хорошая новость состоит в том, что материальное вознаграждение, чтобы быть конкурентоспособным не обязано быть самым большим на рынке. Даже средним не обязано быть. Ваше материальное вознаграждение может быть и минимальным на рынке и конкурентоспособным.

Третий  закон: материальное вознаграждение должно быть справедливым. Со справедливостью, как правило, несколько сложнее. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает больше. Материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Ничего более. Материальное вознаграждение не должно мотивировать, потому что все равно не способно это сделать. Вам надо решить за что теперь платить сотрудникам, чтобы это способствовало их клиентоориентированному поведению. Здесь нет простого ответа. Надо сидеть и много думать. И почти наверняка это будет кардинально иная система оплаты труда, чем нынешняя.

И последний важный шаг на пути к  клиентоориентированности.

Вам нужен защитник интересов клиента  внутри компании. В западной терминологии эта должность называется: Chief Customer Officer. Русского, общепринятого эквивалента пока нет. Что-то вроде «директор по клиентингу», где под клиентингом понимается не максимизация выгоды компании, а забота о интересах клиента. Это не привычно.

В чем суть работы директора по клиентингу.

Этот  человек получая зарплату от компании весь рабочий день занимается только одним вопросом: что ещё мы должны сделать, чтобы быть более клиентоориентированными.

Директор  по клиентингу вникает во все бизнес-процессы компании, если они хотя бы отчасти  и косвенно касаются взаимодействия компании и клиента. Он изучает бизнес процесс, чтобы понять учитываются ли в нем интересы клиента и могут ли интересы клиента учитываться полнее.

Если  компания, в системе ценностей  которой безусловно доминирует приоритет  «Прибыль превыше всего», случайно принимает на работу директора по клиентингу, то вскоре он станет главным внутренним раздражителем. Компании придется выбирать между: становиться клиентоориентированной и учитывать интересы клиентов или уволить директора по клиентингу, чтобы не мешал заниматься привычным бизнесом.

Принятие  на работу директора по клиентингу – серьезный сигнал, если компания идет на этот шаг сознательно и  знает чем придется заплатить  за большую клиентоориентированность. 

 

Глава 2.

  Для того, чтобы на конкретном примере исследовать клиентоориентированность компании,  нарисуем мыслительную карту. (См. «Приложение» рис.1)

Прежде  всего, следует выбрать сферу деятельности, которую будем рассматривать.  В Челябинске работает более двадцати легальных организаций предоставляющих услуги такси. Вызвать такси Челябинска можно в любое время суток. Все операторы и диспетчера работают круглосуточно, оказывая услуги населению и стремясь повысить свой рейтинг в условиях жесткой конкуренции. Попробуем понять, что требуется для достижения успеха компании в этой сфере деятельности.

Определим свою роль в этом исследовании. Я буду ключевым клиентом и выберу компанию, предлагающую услуги, соответствующие моим требованиям обслуживания, а это:

• Качественный персонал. Что значит дружелюбные диспетчеры, быстро и правильно принимающие заказ, опытные, знающие местность водители, так же положительно настроенные на работу с клиентом.
• Скорость и точность обслуживания. То есть выполнение заказа вовремя и правильно.
• Хороший автопарк. Автомобиль должен быть комфортным для поездки.
• Цены в пределах моих возможностей. Конечно же, придя на китайский рынок, купить что-нибудь подешевле, вы не ожидаете купить вещь хорошего качества. За качеством Вы идёте туда, где тот же товар стоит на порядок дороже. Поэтому я готова заплатить несколько дороже, в сравнении с расценками некоторых сомнительных компаний, которым я не настроена доверять.

Исходя  из этого, выбор остановился на компании «Евротакси».  Сделать его было не сложно: в интернет – поисковике есть сайт компании, где подробно расписан перечень услуг,  прайс-лист, а так же присутствует книга жалоб и предложений от клиентов. Так же предоставлен список с фотографиями всех сотрудников, что тоже прибавляет очков компании.

После использования услуг компании, я  оценила по пятибалльной системе: 

 
 
 

Вывод:  Ключевой клиент удовлетворен и готов  впредь пользоваться их услугами, а  так же посоветует компанию своим  знакомым. Что означает успех компании, ведь репутация имеет первостепенное значение. Именно благодаря репутации компания нарабатывает постоянных клиентов.

Рассмотрим  стратегию достижения клиентоориентированности компании «Евротакси».

Прежде  всего, компания определила их ключевого  клиента, и какие параметры работы удовлетворят его потребности. Первое обязательное условие – легкодоступность услуги, т. е. свободный дозвон клиентов в фирму. Они выполнили условие, так как я, будучи клиентом, дозвонилась абсолютно без проблем, не прошло даже минуты ожидания. Следующее: за выплаченную сумму клиент получает хорошую и чистую машину с опрятным салоном, профессионального водителя и корректное отношение со стороны компании-перевозчика. Одной из основных составляющих качества является и техническое состояние автомобиля. Здесь так же не было никаких претензий. Плюс за отдельную плату предоставляется услуга, по которой клиент сам может выбрать себе конкретную марку машины.

Далее выявим достигнутый уровень клиентоориентированности компании. Соответствуя ожиданиям, компания набирает плюсы, а выдвигая требования – минусы. Здесь важно достигнуть равновесия, или перевеса в положительную сторону оценки. Компания хорошо поработала в этом плане и обозначила за ключевого клиента аудиторию, которую прежде всего заботит качество, а цена услуги является второстепенной.  Получилась следующая таблица плюсов и минусов организации: 

 

Клиентоориентированный подход – это непрекращающийся процесс понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов с целью извлечения прибыли. Компания достигла баланса исполненных ожиданий и условий обслуживания. Весы уравновесились, а это значит, что клиентоориентированность работает. В автопарке появляется все больше машин, успешность компании растет, а уровень клиентоориентированности от этого становится только выше. 

 

                                                                                       Заключение.

Большая часть организаций так или  иначе направлена на работу с клиентом. Уметь удерживать клиентов компании, определять внутренние резервы компании для повышения объемов продаж, учиться современным подходам к формированию и поддержанию клиентской лояльности, а также грамотному управлению процессом взаимодействия с клиентами. Все это важно для успешного бизнеса. На примере конкретной организации, мы рассмотрели основные принципы организации работы клиентоориентированной компании. Это способствовало повышению конкурентоспособности, благодаря слаженному взаимодействию всех подразделений организации и балансу интересов компании и удовлетворенности клиента.

 

                                                                     Библиографический список.

1. Клиентоориентированность: четыре шага [Электронный ресурс]: http://www.harsky.ru/?p=251

2. Услуги Евротакси [Электронный ресурс]:http://eurotaxi74.ru/index.php?page=5

3. Психология  и бизнес [Электронный ресурс]: http://www.psycho.ru/library/3552 
                                                          Приложение.

                       Рисунок 1.