Кадровые функции руководителя

1.   Создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность.

2.   Обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования.

3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).

Оценка персонала включает два основных направления. Первое — это оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-ционная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значимое направление — это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.

Итак, оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это — активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-тичной — определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот).

12.3. Функции руководителя при работе с персоналом

Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты кадровой работы в организациях и роль руководителя в них. Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон-сультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых.

Наиболее показательна в этом отношении воспитательная функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в широком смыслах. Действительно, руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вторых, это принцип единства слова и дела.

Важным аспектом данной функции является то, что в психологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких «значимых других» относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием еще одного психологического механизма — механизма идентификации — копируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих1.

Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.

Сущность арбитражной функции руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер,  в частности,  межличностный,  межгрупповой,  «горизонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться наверх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта — вынесение единоличного («волевого») решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взвешенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

В последнее время все чаще отмечается еще одна — психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в «создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослркивцы поддержат и защитят [40].

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления —таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности»  [75].

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирую-ще-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую задачу — задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка — это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание — это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.

Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта.

Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала  обобщенного управленческого  качества,   которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.

Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления — задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределителем полномочий.

В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований — «бесед о результатах с целью контроля» [34]; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы  [по 37]:

—     заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

—     непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;

—     создание в начале беседы соответствующей — благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;

—     высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

—     высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

—     этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;

—     этап планирования действий на будущее;

—     этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку», скрепленную подписями обеих сторон.

Наряду с тремя главными — отмеченными выше аспектами экспертно-консультативнои функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертирования проектов и др.