Кадровая политика предприятия

         Мотивация и стимулирование   Предпочтение  отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)   Предпочтение  отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

         Внедрение инноваций   Постоянное  инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации   Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом  осознания работником общности своей  судьбы с судьбой предприятия 

         2.2. Этапы проектирования  кадровой  политики. 

         В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов  эффективности и  конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

       разработка  общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

       организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

       информационная  политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

       финансовая  политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;

       политика  развития персонала — обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

       оценка  результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). 

         Рассмотрим  процесс формирования  кадровой политики в организации.  Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном  рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

       нормирование;

       программирование;

       мониторинг. 

         1. Нормирование. Цель — согласование  принципов и целей работы с  персоналом с принципами и  целями организации в целом,  стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений. 

         2. Программирование. Цель — разработка  программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных  с учетом условий нынешних  и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций. 

         3. Мониторинг персонала. Цель  — разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить  существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. 

         Для предприятий, осуществляющих  мониторинг персонала на постоянной  основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием. 

       3. Аттестация кадров и её процедура 

         Деловая оценка работника чаще  всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника. 

         Аттестация  является широко распространённой  формой работы с кадрами, активно  применяемой  предприятиями, учреждениями  и организациями. Объектом аттестации  являются работники  определённых категорий, состоящие  в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом  официальных документов и соответствующим  методическим обеспечением. 

         Вместе  с тем предприятие вправе  разрабатывать  собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что  есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся  особое значение, так как их нарушение  может послужить основанием для  работника, недовольного принятым в  отношении него решением, оспаривать это решение. 

         Выработанная  в стране методика  аттестации и её процедура  характерны для предприятий   с общественной формой собственности   на средства производства. Ответственность  за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации. 

         Аттестация  работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят  от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки  кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов  труда как условия успешного  прохождения аттестации. 

         Аттестация  должна проводиться  планомерно. Различают  следующие  её виды:

       регулярная  основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

       регулярная  промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

       нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная  возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда. 

         Проведение  аттестации включает  несколько этапов:

       подготовительный;

       подготовки  пакета необходимых документов по аттестуемым  работникам;

       проведение  самой аттестации;

       использование результатов аттестации. 

         На  подготовительном этапе принимается   решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется  количественный состав аттестационных  комиссий. Всем этим документам  придаётся юридическая  сила: издаётся приказ по предприятию  об аттестации работников с указанием  сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В  приложении к приказу приводится положение об аттестации. 

         От  аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка  до года и т.д. Субъект оценки –  лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. 

         Аттестационная  комиссия возглавляется  председателем, в её состав  входят члены комиссии и секретарь.  В качестве членов комиссии  привлекаются руководящие работники,  ведущие специалисты предприятия,  представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные  специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут  выступать и работники данного  предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек. 

         Среди работников предприятия  проводится разъяснительная работа  о задачах  аттестации, ознакомление  с методикой  её проведения, порядком подготовки необходимых   документов. 

         График  проведения аттестации  доводится до работников не  менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы  в комиссию должны предоставляться  не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. 

         Аттестационная  комиссия рассматривает  представленные ей документы,  заслушивает сообщение  о работнике,  о достигнутых успехах  и недостатках, результатах текущих  оценок и на основании этого, с  учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих  итоговых оценок:

       соответствует занимаемой должности;

       соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

       не  соответствует занимаемой должности. 

         Работника знакомят с решением  комиссии, указывая на сильные  и слабые стороны его  работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения  квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы  аттестация работников проходила в  доброжелательной обстановке, чтобы  комиссия осознавала свою ответственность  в обеспечении объективности  оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод  на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных  окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.