Кадровая политика организации на примере компании М.Видео

О подборе персонала

Сегодня в «М.Видео» работают более 4500 сотрудников:

-торговый  персонал 72%;

-логистика  16%;

-специалисты  офиса 12% общей численности.

 

Сотрудники  компании в дополнение к базовому образованию проходят специальное  обучение в Университете лидерства  «М.Видео». Профессиональные тренинг-менеджеры  разрабатывают и проводят локальные  обучения, а также выявляют необходимость и организуют внешние обучения по спецнаправлениям: маркетинг и реклама, финансы, HR- и IT-технологии и т.д. Технология продаж, ассортиментные и технические тренинги – залог успеха розничной сети «М.Видео».

Компания  активно сотрудничает с ведущими вузами Москвы, привлекая лучших студентов и выпускников на стажировку в подразделения компании.

В соц.пакет компании входят:

-дотация  на питание;

-льготный  тариф Bee Line;

-медицинское  страхование и дотации на мед.услуги;

-профессиональное  обучение;

-скидка  на товары в сети «М.Видео».

 

Местоположение: город Москва, город Санкт-Петербург, город Екатеринбург, город Ростов-на-Дону, город Нижний Новгород, город Самара, город Уфа, город Казань.

Анализ кадровой политики компании М.Видео[1].

Так как компания М.Видео является сетью магазинов, не удивительно, что 72% людей, которые там работают – это торговый персонал.

Как и все компании, нуждающиеся в  персонале, М.Видео начинает с кадрового  планирования. Кадровое планирование – это составная часть планирования деятельности организации, предназначенная для обеспечения ее работниками (человеческими ресурсами) с квалификацией и опытом, соответствующими стратегическим и тактическим задачам организации. Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей[2]. После проведения кадрового планирования, компания приступает к рекрутингу, комплексу мероприятий, проводимых организацией или специализированным агенством для привлечения кандидатов на вакантные должности в соответствии с выдвигаемыми организацией требованиями[2]. В данном случае, в компании М.Видео существует кадровый отдел, который занимается вопросами по отбору и найму персонала. Специалисты привлекают на вакантные должности кандидатов путем размещения объявлений на сайтах в Internet, в газетах и досках объявлений в вузах и т.д. После первичного отбора из сложившейся базы кандидатов, исходящего из знаний требований к должности, и отсеивания непригодных единиц, приступают к отбору персонала, процессу выбора кандидатов с необходимой квалификацией для удовлетворения потребности организации в недостающих кадрах. После отбора персонала, М.Видео применяет инвестиционный подход, отправляя новых сотрудников на обучение по специальным программам. Целью такого подхода является достижение согласованности действий сотрудников с целями компании, приход к взаимопониманию. Основная цель бизнеса компании М.Видео - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности. Для увеличения прибыли нужно увеличить объемы продаж. Чтобы увеличить объемы продаж следует провести немало рекламных акций для привлечения потенциальных клиентов именно в магазин М.Видео, а не в какой-либо другой магазин электроники и бытовой техники. Остальное зависит от квалифицированности торгового персонала. Задача торгового персонала «сделать» потенциального клиента покупателем магазина. Обучение сотрудников как раз нацелено на освоение и приобретение знаний о товаре, на изучение психологии потенциальных покупателей и на умение удовлетворить желания покупателей. Таким образом, целью продавца-консультанта становится продажа товара, что и является целью компании. На этом этапе должно быть достигнуто взаимопонимание между линейными менеджерами и торговым персоналом. Как было упомянуто ранее, в 2007 году компания М.Видео модифицировала свою концепцию в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей с применением новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.

Нейромаркетинг  затрагивает прежде всего визуальный аспект, поскольку зрительная информация имеет самое большое значение при восприятии окружающего мира – и в том числе в точках продаж. В основе нейромаркетинга  лежит наука, изучающая мозг человека. Оказывается, между результатами исследования мозга и построением эффективной розничной системы есть прямая связь. Дело в том, что торговому персоналу приходится иметь дело с избалованными огромным выбором, пресыщенными и не уверенными в своих желаниях покупателями. Как подтолкнуть их к покупке? Чем привлечь их внимание к своей продукции, когда вокруг так много соблазнов? Ответ на эти вопросы дает теория нейромаркетинга. Согласно нейрологическим исследованиям, человек воспринимает информацию избирательно, в зависимости от типа эмоциональной системы, которая, в свою очередь, связана с лимбической системой мозга. Например, то, что у искателя приключений вызовет безудержную радость, может привести в ужас человека, ценящего превыше всего безопасность. Разница в реакциях наблюдается и в торговой точке: один потребитель позитивно воспринимает товар и проявляет к нему интерес, у другого он вызывает отвращение, а третий его вообще не замечает.

И все  потому, что эмоциональная система, которая определяет эмоциональную окраску восприятия (позитивную или негативную), основана на индивидуальной системе мотивации, которая частично предопределена генетически, а частично формируется благодаря накоплению индивидуального опыта, культурному влиянию и обучению.

Выделяют  четыре типа эмоциональных систем, которые зависят от четырех мотивов  восприятия, таких как[4]:

• мотив  безопасности;

• социальный мотив;

• мотив  альфа (мотив силы и превосходства);

• мотив  открывателя.

Женщины, мужчины, дети, молодые люди, люди в возрасте – все относятся к определенному типу эмоциональных систем.

А все  компании и их сотрудники хотят оставаться успешными, несмотря на кризисы и изменения в финансовой сфере. Сейчас, когда мир превращается в один большой торговый центр и все продают всё, важно предложить покупателям именно то, что для них актуально. Если сотрудник в лице торгового персонала справляется с этой задачей, он становится важным и незаменимым работником для компании.

Заключение

В заключении хотелось бы рассмотреть обратную сторону монеты в наборе торгового персонала компании М.Видео.

Всем  известно, что не всегда правда то, что  пишут в официальных источниках представители компании. Поэтому  будет не лишним обратиться к независимым  критикам за мнением. Одно из таких  мнений было опубликовано в апреле 2007 года в журнале «Бизнес. Персонал». Елена Ющенко под заголовком «Почему М.Видео теряет кадры» пишет следующее[5]:

«В течение первого года работы 25% сотрудников покидает компанию, несмотря на довольно хороший соцпакет. Об этом "БК" сообщила Надежда Киселева, пресс-секретарь московского офиса компании.

"М.Видео" "штампует" в регионах гипермаркеты, персонал которых составляет  в среднем 100 человек. Процесс  набора персонала для региональных  магазинов в "М.Видео" отлажен.  Вначале приезжает открывающая команда, которая занимается набором и обучением персонала из местных жителей. Ставка делается на молодежь без опыта работы. Кандидатам предлагают зарплату выше средней по городу - от 14 тысяч - и соцпакет: оформление по ТК РФ, бесплатные обеды, медицинское обслуживание, гибкий график работы.

"Мы  не перекладываем подбор персонала  на кадровые агентства или  на временно нанятого для этой  цели "персональщика", - объясняет  Надежда Киселева. - Этим занимается  служба персонала, представители  которой входят в состав открывающей команды. Одна из их основных целей - "привить" новичкам наши корпоративные стандарты и правила".

Несмотря  на отлаженный подбор, представители "М.Видео" не отрицают того, что четверть молодых  кадров увольняется в течение  первого года. Некоторые эксперты текучку персонала связывают с потребительским отношением к кадрам, а также с зарплатой, которая высокая только в объявлениях.

"Набор  персонала без опыта работы,  -  рассказывает Сергей Семенов,  директор службы персонала сети магазинов "Телемир", - нужен руководству "М.Видео" вовсе не для того, чтобы прививать им корпоративные стандарты. Неопытных легче обмануть. Как правило, москвичи выжимают из людей все, что можно, затем без колебаний расстаются с ними и набирают других. Что касается оплаты, то заявленные ими "от 14 тысяч" реальны, может быть, в Москве. Что могут заработать люди без опыта, учитывая, что размер их оплаты зависит от процента?"

Другие "персональщики" полагают, что  обучение "с нуля" имеет смысл. "Подбор перспективных, но без опыта работы оправдан в сфере продаж, - говорит Ирина Архипская, менеджер по персоналу сети магазинов "Технопарк". - Мы тоже предпочитаем брать молодых и выращивать их самостоятельно. И могу сказать, что наши продавцы занимают призовые места в московских конкурсах "Лучший продавец". Текучка 25% в год вполне нормальна среди продавцов. Тем более надо учитывать, что уходят молодые. Они попробовали себя, поняли, что это не их дело, и сделали выбор".»

 

После такой статьи невольно задумываешься  о смысле кадровой политики организации как таковой. Зачем проводить кадровое планирование, если всерьез торговый персонал никто не воспринимает. В Internet полно отзывов, которые критикуют продавцов в магазинах М.Видео – долго обслуживал, ничего не знает о товаре, грубо ответил, не так посмотрел. Чему же обучают, подготавливая торговый персонал? Или все дело в самих кандидатах? Конечно, если кадры набираются среди студентов, большинство из которых, естественно не собираются всю жизнь проработать в рядах торгового персонала, то они и не относятся всерьез к работе, так как для них это только подработка. В таком случае, работающие в М.Видео студенты зарабатывают некоторую сумму денег и не волнуются о своей репутации в компании, с другой стороны управленческий персонал платит им зарплату несколько меньшую, заявленную при приеме на работу. Обе стороны не имеют друг к другу претензий, но в этом случае страдают покупатели.

Что следует предпринять, чтобы повысить качественный уровень кадровой политики организации М.Видео? Отвечая на этот вопрос, можно выделить несколько пунктов:

• Более тщательно выбирать кандидатов на должность торгового персонала
• Пересмотреть курс обучения торгового персонала, сделать углубление на отношении к потенциальным покупателям
• Пересмотреть систему премирования, например, оплачивать не только фиксированный оклад, но и добавить бонусы за хорошую работу и т.п.
• Обратить внимание на систему мотивации торгового персонала, искать индивидуальный подход к каждому сотруднику

 

Список литературы

1. www.mvideo.ru – официальный сайт компании М.Видео [проверено 19.02.09]
2. Армстронг Майкл. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: СПб.: Питер, 2004.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
4. www.bk55.ru – журнал «Бизнес.Персонал» [проверено 19.02.09]
5. www.marketer.ru – статья о нейромаркетинге [проверено 19.02.09]