Кадровая политика на предприятии

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам  относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

4.2  Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия

Легко советовать, но трудно руководить эффективно, элегантно склоняя людей к вашей точке зрения и заряжая их стимулом к достижению поставленной Вами цели.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса  на предприятии направлены на преодоление  сопротивления изменениям со стороны персонала.  Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».

Каковы составляющие управления изменениями? Процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

- неспособность  предвидеть источники и силу  сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят  отсрочки. В этом случае изменение  изначально обречено на провал;

- неспособность  устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные  структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование  указаний по внедрению изменений.  В результате - саботаж изменений;

- непонимание  необходимости повышать компетентность  и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения  эффективности принудительного  изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность  осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений  нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее  других, могут предпринять следующие  действия:

1. Постараться  убедить всех в неизбежности  кризиса и принять предупредительные  меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления  кризиса можно создать искусственный,  придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение  инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод  «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием  срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением  срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления  во внешней среде не одиночные, а  повторяющиеся, и администрации  требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера  для реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее  других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного  метода, должны уметь планировать  свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий. 
 
 
 

Заключение

Правильно выбранная  кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Басовский  Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

2.   Глухов  В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2000.

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999.

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003.