Кадрова політика підприємства: структура, оцінка та відбір персоналу

До другої групи  персоналу відносять працівників  структур, які належать підприємству, але не пов’язані безпосередньо  з процесами промислового виробництва, тобто житлово-комунального господарства, навчальних і медичних закладів, дитячих садків та ясел, культурно-побутових установ тощо.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, падаючи собою основу для багатьох процедур: прийом па роботу, внутрішні  переміщення, висунення па підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

 

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1. По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату,

- індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх виваженості.

 

2. По джерелах  даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

 

3. По способам  виконання процедури оцінки з  використанням даних, отриманих  з певного джерела.

 

4. По оціночних  критеріях.

 

5. По суб'єктах  кандидат, працівник, його колеги  керівник, підлеглі, члени спеціальної  комісії, що проводять оцінку).

 

6. По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Відбір  та навчання персоналу

 

Процедура відбору  є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору  кандидатів залежить від розміру  фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Ллє багато середніх та дрібних фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом па робочу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувана.

 

Процедура відбору  може включати іспити з професійної  підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедурі е співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди е знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.

 

Деякі фірми  сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Ллє авторитетні фірми щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів па залучення нових кадрів. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидаті)? мають турбуватися всі менеджери компанії.

 

Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами  консультанти мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи у консалтинговій фірмі. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений стичними нормами консультаційного бізнесу.

 

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажсра. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом».

Успішність  навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:

• індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
• практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);
• напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже , па початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

 

Для проведення навчання фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго.

 

Навчання в  цьому університеті проходять службовці  філій компанії, які розміщені  в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають  за мету ознайомлення консультантів  з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

 

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані  не тільки забезпечити конкурентні  переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

 

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує  вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

 

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин.

 

Поступово в  такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних  стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи.

 

Практика роботи підприємств (фірм) свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями па одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему, періодичного переміщення керівників "по горизонталі".

 

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У нашій країні створюється па повій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів.

 

Здійснюється  перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

 

 

 

Література

 

1. Грещак М.Г. Внутрішній  економічний механізм підприємства: Павч. посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

 

2. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування  і прискорення розвитку виробництва. - Київ Техніка, 1999. -192с.

 

3. Гурков Й. Стратегии  выживания промьшлснных прсдприятий в нових усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21

 

4. Курочки Л.С. Организация  управлення предприятием: Учсбник.  К.: МАУН, 1996. - і 32с.

 

5. Ладанов Й. Д. Практический  менеджмент. -М. 1995. -491 с.

 

6. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.- Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.

 

7. Практична психологія  менеджменту: Як зробити кар'єру.  Як будувати організацію: Науково  практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.