Ұйымдастыру функциясы

     4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін объективті басқарып, орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыныштылары және клиенттері арасында әлеуметтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға тән жеке қасиеттер ұйымның мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс; мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа сүйеніп ешкімге артықшылық берілмеуі тиіс.

     5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс  күшін жалдау техникалық бірліктілікке  негізделеді, және қызметкерлер  себепсіз босатудан шектеледі". Мәртебесі бойынша жоғарылау  еңбектік стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл үшін белгілі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен "идеалды типті" бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады.

     Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру. Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық теориясын салыстыру пайдалы нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.

     Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды  басқару тактикасы деп санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде көрсетіледі,

     Екеуінің  ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде байқалады. Файоль бойынша ұйымға қажетті мақсаттар: рет, инициативалық және сословиелік сезім. Вебер тура сондай соңғы нәтижелерге келеді, бірақ бұған басқаша тұжырымдау арқылы жетеді. Ол дәлдік, тәртіп, сенімділік және бюрократиялық ұйымның нәтижелерін суреттеу үшін тұрақтылық деген түсініктерді пайдаланады. Вебер инициатива мен сословиелік рухты жеке адам жетістіктері мен лояльдық көзқарасынан қарастырады. Сонымен, классикалық және бюрократиялық теориялардың түрлі қайнар көздері қолданғанына қарамастан, ұқсастықтары өте көп.

     Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі айырмашылық оларды қолдану  өрісінде.

     Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады, осы жағынан  бюрократия теориясы универсалды теория деуге болады; ал ұйымдастырудың классикалық теориясы  басшы жағынан принциптерге қатысты бірқатар бостандық береді. Классикалық теориясы ұйымдастыруда тек бір ғана стандартты жобаны зорлап қолдатпайды, альтернативалар өрісі шектелгенмен, себебі тұрақтылық, реттік және нәтижелердің алдын-ала болжауға көнетіндігіне аса көңіл аударады.

     Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық бар. Профессионалдар  еңбектер нәтижесі ретінде классикалық  теориясы басқарушылар үшін практикалық, көмекші құрал түрінде жасалған. Бюрократиялық теория ғалым-теоретиктер еңбектер нәтижесінде жасалған және де көбінесе түсіндіру мен болжау мақсатымен қолдануға арналған. Екі теорияның аталған айырмашылықтарына қарамастан ғылыми әдебиетте екеуін синоним ретінде ұғыну тенденциясы орын тепкен.

     Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы  ретінде кәсіпорынның құрылымын  құру процесі болып табылады, бұл  құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі  аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

     Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге  дейін, олардың шикізат ресурстарын  алудан бастап түпкі өнімнің шығуына  дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын қалмады.

     Линиялық-функционалдық  схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым  ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.

     Дивизионалды  ұйым департаментизациядан туады, бірақ  оның бөлу нышаны ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.

     Дивизионалды  құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция" бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.

     Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.

     Егер  тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес, комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.

     Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және жаңа технологияның  сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері құрылып, енгізіле бастаған кезде табылды. Бұл құрылымдар адаптивті немесе органикалық деген ат алды.

     Көптеген  басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы ма екен деген  сұраққа тура жауап бермейді. Әрине, мысалы, жұмыс күші, бақылау диапазоны  және әдісі сияқты әрбір факторларды  қарастыру орталықтандырмауға қатысты шешімдерді дайындау және қабылдау үшін алғышарт болып табылады.

     Дженерал  Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған  компаниялардың бірі боп "Дженерал Электрик" (ДЭ) компаниясы табылады. Ол 100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950 жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.

     Операциялық бөлімдердің басшылары олардың  бөлімдеріндегі өндірілетін өнім бойынша  шешім қабылдауға автономия алған. Сөйтіп, басшылар шешім қабылдауға құқықтары бар және олар өздерінің операциялық бірліктерінің табысы мен шығыны үшін жауапты болады. Бөлімдер, шын мәнісіңде, негізгі компания шеңберіндегі кішігірім біршама өзін-өзі басқаратын болып табылады.

     Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы өзгерістерге бейімделетін және бәсекелестікке төзімді болатын, орталықтандырмау бағытын қалады. Олардың үлкен ұйымдарға қажетті қолайсыз және күрделі коммуникациялық жүйелерін қамтамасыз етуге мүмкіншілігі жоқ болды. Осы тенденцияға қарсы келетін орташа басшылық персоналдың статусын төмендететін және орталықтанған шешім қабылдауға қайтіп оралуға мүмкіншілік жасайтын фактор ретінде информациялық технология және компьютерлерді қолдану болып табылады. 

     Ұйымның басқару құрылымы. Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын құрастыратын бірыңғай көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды қалыптастыру басқарушылық іс-әрекетті алдын-ала орнатылған тәртіптердің қатаң шеңберіне енгізу және басқарушылық міндеттердің максимальды санын математикалық және машиналық алгоритмдерге, ережелерге, нұсқауларға және басқарудың функциялары мен операцияларын орындау процедурасына саю емес. Тіршілікке икемді басқару құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделетін және ұйымның мақсаты, міндеті және ресурстары езгеруіне қарай ыңғайланатын болу керек.

     Әр  ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің  өндірістік базалары, ұжым қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын қалыптастыру жұмысы ерекше болады.

     Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең алдымен ұйымды адамдар  ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру - бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін жақсарту.

     Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды  жетілдіру жұмысы басқа құрылымын  қалыптастыру, жетілдіру және қайта  құрумен тығыз байланысты екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда  ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс жақтарын сақтап қалу керек.

     Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі стадиялардан тұрады:

     1. Зерттеу және жобалау.

     2. Құру және енгізу.

     3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін  бағалау, модернизациялау.

     Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі  бір жолғы шара емес: бұл ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен бірте-бірте қабылданады.

Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді. Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу керек. Ыдырату дегеніміз - бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың міндеттемесінен мүлдем "түсіп қалғанын", құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Қорытынды 

     Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық  теориясын салыстыру пайдалы  нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті  бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.

     Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды  басқару тактикасы деп санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде көрсетіледі,

     Екеуінің  ұқсастығы, сонымен қатар түпкі  нәтижелерде байқалады. Файоль бойынша  ұйымға қажетті мақсаттар: рет, инициативалық  және сословиелік сезім. Вебер тура сондай соңғы нәтижелерге келеді, бірақ бұған басқаша тұжырымдау арқылы жетеді. Ол дәлдік, тәртіп, сенімділік және бюрократиялық ұйымның нәтижелерін суреттеу үшін тұрақтылық деген түсініктерді пайдаланады. Вебер инициатива мен сословиелік рухты жеке адам жетістіктері мен лояльдық көзқарасынан қарастырады. Сонымен, классикалық және бюрократиялық теориялардың түрлі қайнар көздері қолданғанына қарамастан, ұқсастықтары өте көп.

     Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі айырмашылық оларды қолдану  өрісінде.

     Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады, осы жағынан бюрократия теориясы универсалды теория деуге болады; ал ұйымдастырудың классикалық теориясы  басшы жағынан принциптерге қатысты бірқатар бостандық береді. Классикалық теориясы ұйымдастыруда тек бір ғана стандартты жобаны зорлап қолдатпайды, альтернативалар өрісі шектелгенмен, себебі тұрақтылық, реттік және нәтижелердің алдын-ала болжауға көнетіндігіне аса көңіл аударады.

     Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық бар. Профессионалдар еңбектер нәтижесі ретінде классикалық теориясы басқарушылар үшін практикалық, көмекші құрал түрінде жасалған. Бюрократиялық теория ғалым-теоретиктер еңбектер нәтижесінде жасалған және де көбінесе түсіндіру мен болжау мақсатымен қолдануға арналған. Екі теорияның аталған айырмашылықтарына қарамастан ғылыми әдебиетте екеуін синоним ретінде ұғыну тенденциясы орын тепкен.

     Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы  ретінде кәсіпорынның құрылымын  құру процесі болып табылады, бұл  құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.