Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

Профессиональная  этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.  

Любые решения  кадрового работника отягощены  ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.  

Моральные и  деловые качества людей становятся для менеджера по кадрам объектом профессиональной деятельности:

чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

морально-психологические  как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

моральные —  доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть. 

Эволюция профессиональной этики кадрового работника в XX в. Появление специалистов по работе с кадрами — управлению персоналом — связано с реализацией принципов  научной организации труда, поставившей  перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины “Х”, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.  

Вторая волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации  производственных отношений, идеей  фокусирования внимания кадровых служб  на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной “Y”, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашло отражение в теории “Х” — “Y”, разработанной Д. МакГрегором.  

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией Y. Оучи —”Z”-концепцией. Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.  

В организациях типа “Z” сознательно и планомерно применяются моральные механизмы  регуляции: проявляется интерес  к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.  

Ориентируясь  в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу  не должен упускать из виду этические  ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:

натуралистическое заблуждение — разграничивает факты  и ценности. “Нельзя познать должное  из сущего”, а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;

гомогенетическое  — уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;

удаление источника  ценностного конфликта из сферы  внимания руководителя;

милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения. 

Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого  и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.  

Моральный климат организации  

Моральный климат организации определяется ее организационной  культурой. Формальные, юридически зафиксированные  аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться  с реальными целями и содержанием  деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется.  

Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, — официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.  

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а “мораль верхов” и “мораль низов”, как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой “пирамиды власти”. Поэтому принцип “верхов” — “делай все, что хочешь”, а “низов” — “делай то, что велит начальник”.  

Для бюрократической  культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного, “несчастного сознания” является наиболее характерным.  

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут  быть описаны тремя моделями:

подчиненный рассматривает  себя как жертву обстоятельств в  той среде или в тех условиях, которые создает и полностью  навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

подчиненный —  это “пустой сосуд”, действующий  в соответствии с той ролью, которую  предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

подчиненный —  смекалистый исполнитель, который  может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в “застойные” времена, “начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают”. 

Партиципативная организационная культура построена  на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия  в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости.  

Рациональное  отношение к моральной регуляции  взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?  

Руководители, менеджеры  сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:  

Как поступать  в ситуациях морального выбора?  

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.  

Шаг 2. Получить все возможные факты.  

Шаг 3. Перечислить  все ваши варианты выбора.  

Шаг 4. Проверить  каждый вариант, задавая три вопроса:  

“Это законно?”  

“Это правильно?”  

“Это полезно?”  

Шаг 5. Принятие решения.  

Шаг 6. Дважды проверить  решение, задавая два вопроса:  

“Как я себя буду чувствовать, если моя семья  узнает о моем решении?”  

“Как я себя буду чувствовать, если о моем решении  сообщат в местной печати?”  

Шаг 7. Предпринять  действие.  

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать  безнравственное поведение. Мы можем  убедить себя в том, что такие  действия приемлемы. Лучший способ предотвратить  аморальные действия — распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

убедить себя в  том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

извинить поведение  утверждением, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

притвориться, будто  поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

надеяться, что  ваше начальство поддержит вас и  поможет вам, если что-нибудь получится  плохо. 

Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.  

Моральные обязанности  руководителя:

Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.

Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”. 

Шесть этических  моделей лидерства:

лидер-защитник (опекун);

лидер-”конфуцианский мудрец”;

выразитель идеи социального равенства;

лидер-“неостоик” — преобладает чувство долга  и приверженность к классическим этическим нормам;

лидер-суперпрофессионал;

харизматический лидер. 

5. Овладение  “философией благородного труда”.  

6. Овладение  искусством безразличия к собственной  выгоде.  

В условиях российской действительности, однако, принято  чрезмерно лояльно относиться к  любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании.