Этапы стратегического менеджмента

15

Содержание

Введение

1. Основные этапы стратегического менеджмента

2. Базовые модели стратегического менеджмента

3. Анализ школ стратегического менеджмента

Заключение

Список литературы

15

Введение

Все предприятия в условиях жесткой конкуренции быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением  эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Дисциплина «стратегический менеджмент» появилась как обобщение практических приемов и таковой в значительной мере и остается. Это не означает, что сама дисциплина и ее инструментарий не развиваются. При этом отмеченный характер стратегического менеджмента предполагает непрерывное осмысление практики менеджмента фирмы и совершенствование его стратегического инструментария.

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году.

Стратегический менеджмент родился эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Цель контрольной работы: рассмотреть эволюцию развития стратегического менеджмента как науки.

1. Основные этапы стратегического менеджмента

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления, выделяют следующие этапы:

1. Бюджетно-финансовый контроль(budgeting and control).

2. Предвидение изменений.

3. Управление на основе гибких экстремальных решений [3, c.19].

1. Бюджетно-финансовый контроль (1900-1960 гг.).

Управление на основе бюджетно-финансового контроля.

Для которого характерны:

а) Внутренняя направленность.

б) Отчетности и планирование информации, отсутствие системной информации о внешних условиях деятельность предприятия.

Бюджетно-финансовый контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов и расходов, производство и сбыт, по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основной направленности деятельности предприятия. [3, c. 20]

2. Предвидение изменений (1961-1980 гг.).

Управление на основе предвидения, изменения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы у правления характерны:

а) Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов.

б) Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностях.

в) Альтернативность решений.

3. Управление на основе гибких экстремальных решений (1981-2011гг.).

Управление на основе гибких экстремальных решений стратегического менеджмента, когда многие важные задачи настолько стремительно возникают, что их не возможно сразу предусмотреть.

Отличительные черты:

а) Акцент на внедрение  стратегических решении и интеграцию управленческих действий.

б) Децентрализация и демократизация управления.

в)  Рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках.

г) Рассмотрения предприятия как субъекта активного воздействия на среду.

д) Использование стратегии в качестве основного инструмента управлением развитием предприятия. [3, c.21]

Сменяющие друг друга системы управления ориентированные на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего, поэтому возникновение и использование приемов стратегического менеджмента можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Конечно, в современной действительности используются все этапы стратегического менеджмента.

Следующим шагом в эволюции стратегического менеджмента стало развитие моделей.

2. Базовые модели стратегического менеджмента

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. [5, с.18]

В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса.

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель моделью школы проектирования, поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих проектирование стратегии. [6, с.19]

Принципиальная схема данной модели показана на рис.1.

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму.

Рис.1 Модель Гарвардской школы бизнеса

На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности. [5, с.20]

Модель И. Ансоффа.

Одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. [6, с.21]

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков).

Рис.2 Укрупненная модель формирования стратегического плана И.Ансоффа

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. [6, с.22]

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать финансовую, так и административную стратегии. [5, с.24]

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. [6, с.23]

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга Top Managment Planning, изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис.3.

Предпосылки              Планирование               Реализация и пересмотр                                                                                                      

Рис.3 Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование. [6, с.24]

Дальнейшим шагом эволюции стратегического менеджмента стало появление школ стратегического менеджмента.

3. Анализ школ стратегического менеджмента

Наиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента», изданной в 1997 году. Авторы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следующей последовательности.

Таблица 1

Школы стратегического менеджмента