Элементы организационной культуры

В рыночной экономике условием работы предприятия становится умение действовать на предельно широком  поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента  и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень «подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

    В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:

    Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

         Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер — творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

        Разработать новые, а главное — ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

        Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.

        Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

  Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет⁶:

- ослабления контроля  за процессами деятельности и  перехода к контролю за ее  результатами, т.е повышения ответственности;  обеспечения свободы общения  работников, распространения информации, гласности; 
- стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска; создания атмосферы команды.

Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразделений  и ликвидации плохо работающих. Решительно избавляться от неэффективных подразделений. Большое значение для перестройки организационной культуры имеет формирование «фольклорного банка,», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения проблем. При этом искусно применяются методы из сферы рекламы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тойоты» — может!» — блестящая реклама! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

   Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американские исследователи отметили: «Й вот, оказывается, образцовые компании — это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляющие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к целому.

      Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям.

  Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.

Чем важна  организационная культура для малого бизнеса и его успеха? Rinke отмечает, что конкурент может скопировать  все, что делает компания, за исключением  ее организационной культуры.

Можно скопировать ценовую  стратегию, средства и методы маркетинга и рекламы, но невозможно воспроизвести поведение сотрудников компании-конкурента. Культура компании присутствует в компании везде. Вся деятельность малого бизнеса, от производства до маркетинга, от администрирования до менеджмента — все находится под влиянием культуры компании. Schell (1996) составил перечень ключевых элементов культуры в условиях малого бизнеса, которые совокупно и отражают личность предпринимателя, его основавшего⁷:

1. Система ценностей;

2. Проницательность;

3. Склонность следить за расходами;

4. Настойчивость;

5. Чувство времени;

6. Ответственность;

7. Последовательность;

8. Методы разрешения  конфликтов.

    Schell полагает, что руководитель может изменить организационную культуру в той мере, в какой он осознает, что изменение культуры:

1.  Требует, чтобы  руководитель первым начал осуществлять  перемены;

2.  Займет очень много  времени.

Следует отметить, что в нестабильных  трансформирующихся  обществах  одной  из  основных  для  различных  типов  социальных  организаций  становится проблема  поиска  внешних  и  внутренних  механизмов адаптации  к  изменяющимся  условиям  социально-экономической среды, в то время как в ситуации относительной стабильности общества на первый план выходит  проблема  достижения  эффективности  и  успешности  организации. В  этой  связи  возникает  ряд  принципиальных исследовательских вопросов:

1.  На  какие  элементы  организационной  культуры руководитель  может оказывать реальное воздействие? 

2.  Какие  элементы  организационной   культуры  напрямую  связаны  с  реализацией  стратегии  развития компании (предприятия, учреждения)?

3. Каким образом диагностика  элементов организационной  культуры  позволит  управленцу  оценить   ресурсы, необходимые для достижения  организационных целей.  Расставим   некоторые акценты: с одной стороны, фактически мы возвращаемся  к  вопросу  управления  организационной культурой,  с другой  стороны,  в  современных условиях руководителям организаций  необходим  реальный  действующий  инструмент  управления при  реализации управленческих решений и достижения целей.

На сегодняшний  день выделяют множество элементов  организационной культуры, однако до сих пор остается как бы в стороне  рассмотрение времени как одного из базовых  элементов  культуры  любой организации. Впервые  отношение  ко  времени  в  контексте изучения организационной культуры мы находим в исследовании  Г.  Хофштеда,  где,  проводя  сравнительный анализ национальных культур разных стран, он выявил сходства  и  отличия  по  пяти  параметрам:  дистанция власти,  коллективизм/индивидуализм,  женственность/мужественность, избегание неопределенности и долгосрочность/краткосрочность.

Восприятие  времени  относится  к  числу  главных  аспектов  функционирования  любой  организации,  при этом,  как  отмечает Э. Шейн, «отсутствие единого для всех  участников  группы  опыта времени,  как правило, приводит к возникновению серьезнейших проблем коммуникации и взаимодействия». В современной организации (так же, как и в аграрном сообществе) концепция времени выражает  себя  в  задании последовательности  рабочих  дней  и  календарях,  в  понятиях служебного  роста жизненного цикла,  усваиваемых нами и превращающихся в составную часть наших культур.  Этот  временной  порядок  представляется  чем-то естественным и самоочевидным, т.е. отражением естественного порядка вещей. Безусловно, с одной стороны,

время – это априорное  условие существования социальной организации, но с другой – оно  не является чем-то очевидным  и  одинаково  воспринимаемым  и  интерпретируемым участниками организации⁸.

Восприятие  времени  как  базовое  предположение оргкультуры  тесно  связано  с процессом  планирования и прогнозирования. И  один из  сложных  вопросов  связан  с  единицами  измерения  временного  континуума: минуты,  часы  или  события. На  какой  период  необходимо планировать свои действия? Какова степень рассогласованности  временной  перспективы –  у  тех,  кто планирует и прогнозирует, или тех, кому придется реализовывать  эти планы?

Одним из важных аспектов временной ориентации организации  является  характер  распределения  активности во времени. Достаточно показательным примером является  ситуация  в  учреждениях  здравоохранения: «В  традиционном  рентгеновском  кабинете  техники  работают  в монохроническом  режиме,  регистрируя  посетителей  и делая  снимки. Если  нужно  проконсультироваться  у рентгенолога, они попадают в неведомый им полихронический мир специалистов по рентгенологии. Если технику  необходимо  получить  консультацию  по  поводу того, следует ли произвести флюороскопию или просмотреть старые снимки, ему придется подождать, т.к. рентгенолог  одновременно  общается  по  телефону  с  другими специалистами,  дает  консультации  техникам  и  просматривает снимки». С внедрением новой высокотехнологичной техники работа многих специалистов стала  более  симметричной,  т.к.  из  приведенного  примера видно,  что  время  каждого  обследования  увеличилось, техники  стали  лучше  интерпретировать  полученные  результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации⁹.  

Человеческий разум  нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности  базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры.

Исходя из проделанной  работы, можно сделать следующие  выводы:

- элементы организационной культуры каждой организации являются сугубо индивидуальными, присущими конкретной организации наборами ценностей, традиций и обычаев.

- элементы организационной  культуры могут формироваться  как под внешним, так и внутренним  воздействием.

- организационная культура  предприятия не идет вразрез  поставленным профессиональным  целям, а наоборот, способствует  ускорению ее достижения, что  выражается через ее элементы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.

2. К. Камерон,  Р. Куин. Диагностика и изменение  организационной культуры / Пер.  с англ. Под ред. И.В. Андреевой.  – СПб: Питер, 2001. – 320с.

3. Джеральд  Коул. Управление персоналом в  современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.

4. Управление персоналом  на производстве: Учебное пособие  для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой,  Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.

5. Пригожин А.И. Современная  социология организаций. – М.,1995. – с. 54-56.

6. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- М.: Дело, 2009.- 440 с.

7.  Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник. Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ФБК- ПРЕСС, 2008.- 504 с.

8.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2002.- 702 с

9.  Спивак В.А. Корпоративная  культура.- Питер, 2003.- 352 с.

10. www. wikipedia. оrg.

1      Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.

2      К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.

3     Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.

4    Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.