Эффективность антикризисного управления

6) задолженность  перед организациями-монополистами, поставляющими газ, энергию, воду и тепло; 

7) простои производственных, административных и бытовых помещений,  свободных в результате сокращения  процесса производства. 

Экономический механизм антикризисного управления можно  представить в виде подсистемы, которая включает: 

1) проведение  диагностики финансового состоя- 

2) оценку бизнеса  предприятия; 

3) маркетинг; 

4) организационно-производственный  менеджмент; 

5) управление  персоналом; 

6) финансовый  менеджмент; 

7) антикризисную  инвестиционную политику; 

8) антикризисное  бизнес-планирование. 

Под механизмом антикризисного управления понимают: 

1) наблюдение. Необходимо  для оценки имущества должника  с целью проведения анализа  его финансового состояния, которое  определяет степень задолженности  по кредиту; 

2) внешнее управление. Продается часть имущества предприятия  должника с целью проведения  экономических мероприятий; 

3) финансовое  оздоровление. Принимается на основании  решения арбитражного суда и  собрания кредиторов. Необходимо  указать срок выхода предприятия из антикризисного состояния, разработать график погашения задолженностей; 

4) конкурсное  производство – не может быть  более 1 года. На основании суда  можно продлить данный срок, но  не более чем на 6 месяцев. Арбитражный  суд назначает временного управляющего с целью соблюдения порядка; 

5) мировое соглашение  – важная составляющая при  наличии кредитной задолженности.

14 ОБЩАЯ СХЕМА  МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ  СИТУАЦИИ 

Специалисты утверждают, что управление кризисом – это  информационно-технологическое действие. Кризисы делятся на два вида: внешней направленности и внутренней направленности. 

1. Кризисы, имеющие  внешнюю направленность – такие  ситуации, которые отображаются  негативно на внешней среде  организации, т. е. затрагивающие  интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей). 

2. Кризисы внутренней  направленности – это ситуации, оказывающие большое значение  на внутреннюю среду организации.  Ситуации, связанные с пересечением  корпоративных интересов, кризисом  управленческой подсистемы, сменой руководства и т. д. 

Схема механизма  управления в кризисной ситуации: 

1) работа с  внутренней средой организации.  Персонал является важным ресурсом  в кризисной ситуации. Разрешение  кризиса возложено на менеджера  организации, а впоследствии – и на весь персонал, которые осуществляют: 

а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды  входят руководители и управляющие  Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала; 

б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе. Проводится урок правильного поведения; 

2) работа с  внешней средой предприятия, включает: 

а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам  массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации; 

б) разработка версии – выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии – хороший шанс проявить себя и разрешить проблему; 

3) проведение  работ с целевыми аудиториями.  Следует правильно управлять  целевой аудиторией в кризисной  ситуации; 

4) разработка  плана действия в кризисной  ситуации, который является учебным  пособием; 

5) определение вектора направления кризиса; 

6) создание кризисной  команды; 

7) проведение  анализа ресурсов компании (ресурса  времени, финансового или коммуникационного  ресурса); 

8) разработка  коммуникационных стратегий для  всего персонала предприятия,  внешней среды предприятия; 

9) проведение  текущего анализа ситуации; 

10) корректировка  деятельности кризисной команды. 

Часто предприятие  или организация вырабатывают свою схему для выхода из кризисной  ситуации. 

Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

15 ТЕХНОЛОГИЯ  РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ 

На управленческие решения при антикризисном управлении оказывают влияние многие факторы: 

1) категория  проблем: стандартные, решение  которых основано на четких правилах и стандартах, не подлежащих изменению; типовые – им присуще решение на основании множества ранее определенных правил; эвристические – присущ творческий подход для решения возникшего вопроса; 

2) условия разработки  решений: относительно стабильные, благоприятные; экстремальные; кризисные; 

3) достаточность  исходной информации: недостаточный  объем; достаточный объем; избыточный  объем; 

4) достоверность  исходной информации: явно недостоверная;  псевдодостоверная; полностью достоверная; 

5) масштаб проблемы: глобальная; локальная; микролокальная; 

6) техническое  оснащение: отсутствует; имеется  в достатке. 

Принятие и  разработка управленческих решений  в условиях антикризисного управления состоят из нескольких этапов. 

Этап 1. Принятие мер для предотвращения кризисной ситуации или разработка определенных мер для выведения предприятия из кризиса. 

Этап 2. Проведение документального анализа фирмы  и всех ее подразделений, наиболее полный сбор и анализ информации о деятельности организации. 

Этап 3. Выявление критических точек на территории организации, морфологический анализ внешнего и внутреннего состояния и выявление возможных угроз. 

Этап 4. Разработка путей для решения кризисной  ситуации и принятие мер и правил по выводу организации из кризиса. 

Этап 5. Контроль за соблюдением норм и правил при  выведении организации из кризисного положения без постороннего вмешательства, осуществление поддержки со стороны  государственного органа или региона, создание благоприятной среды для  осуществления запланированной политики. 

Этап 6. Если выведение  организации из кризисного положения  нереально и принятые меры не оказывают  должного влияния, необходимо произвести модель деструктуризации и прекратить деятельность, тем самым объявить себя банкротом. 

Этап 7. Построение эффективной модели, которая позволит спрогнозировать дальнейшую деятельность фирмы и определить правильный и верный путь для решения сложившейся проблемы. 

Этап 8. Рассмотрение и выявление трудовых ресурсов, необходимых  для реорганизации и решения  поставленных целей. 

Этап 9. Разработка мер для воплощения целей по выводу организации из кризисного положения. 

Этап 10. Анализ возможности  достижения установленных целей. 

Этап 11. Разработка управленческих решений для предотвращения кризисного положения в организации на основании разработанных программ и намеченных целей.

16 ПАРАМЕТРЫ  КОНТРОЛЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ  В МЕХАНИЗМАХ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

Одной из важных функций управления является контроль. Формы и параметры контроля могут  быть различными. Данные различия обусловлены назначением, способом контроля, его интенсивностью, глубиной, сферой, организационной формой и др. 

В организациях существуют системы контроля. Система  контроля – это совокупность актов, взаимосвязанных между собой  с целью управления, установления отклонений от принятых норм и нормативных величин. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Наиболее остро данная потребность ощущается в антикризисном управлении. В данном случае контроль должен ориентироваться на своевременное установление и выявление слабых сторон в кризисной ситуации. 

Усиливается роль времени при осуществлении контроля. Важная роль отдана контролю при проведении анализа тенденций развития. 

Система постоянно  отслеживает степень развитости организации по методике выявления  слабых сторон кризиса и анализирует  их последствия. 

В зависимости  от условий, состава проблем, целей  и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции. Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления – контроллинг. 

Контроллинг –  это целый комплекс характеристик  управления, отражающих его типологическую особенность и принадлежность. Контроллинг не противостоит другим типам управления. Он сочетается с ним, образуя реальный менеджмент. 

Контроллинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. 

Контроллинг –  это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией. 

Контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий. 

В антикризисном  управлении контроллинг может иметь  большое значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Он позволяет  улавливать слабые сигналы возможного кризиса – в этом его преимущества относительно других типов управления.