Изменение покупательского поведения. Изменение конкурентной среды

В следующие два года Ким инициировал  более 20 программ по повышению эффективности  работы в таких областях, как стратегия  ценообразования, применение скоринг-систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala — филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, — всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как  кризис подталкивает руководителей  и акционеров пересматривать прежние  управленческие методы и подтягиваться  до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и  надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять  отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми  выходят на новые рынки, будущее  которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы в Южной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO)[9] всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь  вертеться и быстро переоценивать  положение дел после каждого  очередного значимого изменения. Самые  дальновидные руководители проводят такую  переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды  нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые  для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться  ситуацией — до того, как это  сделают конкуренты.

* * *

Финансовые кризисы потрясают  и парализуют не только страны, но и  компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы  воспринимают нестабильность иначе  — как смену декораций для  их бизнеса — и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения  законодательного, финансового и  политического характера, самые  талантливые антикризисные менеджеры  находят в неблагоприятных обстоятельствах  новые источники роста.

Статья, написанная на основе главы из книги Barton D., Newell R., Wilson G. Dangerous Markets: Managing in Financial Crises (New York: John Wiley & Sons, 2002), была опубликована в The McKinsey Quarterly, № 4, 2002

Об авторах:

Доминик Бартон (Dominic Barton) — директор McKinsey, Сеул  
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) — бывший сотрудник McKinsey, Майами  
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) — партнер McKinsey, Вашингтон

[1] После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

[2] До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

[3] Данные Banco Centralo do Brasil.

[4] Falia News, No 32, April 2000; Nikkei News, February 11, 2002.

[5] Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС-Агро и ОНЕКСИМ.

[6] См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

[7] Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

[8] См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

[9] Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.