История развития менеджмента

 

С другой стороны, одна из основных функций  контроля — это проверка, позволяющая  выяснить, достигнуты ли показатели, которые  были запланированы. Выполнение любого плана нуждается в проверке. Таким  образом, контроль должен способствовать планированию и одновременно служить  средством проверки выполнения планов.

 
7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля —  это не только полезность и  значимость собранной при его  помощи информации. Это и своевременность  в принятии-и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выявленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает. 
 
8. Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты. Это означает, что данные, собранные в результате контроля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгодности для организации. Иногда недостаточно просто указать на уровень (например, текучести кадров, доходов и т. д.), необходимо говорить о «низком» или «высоком» уровне. Здесь помощь окажут основательно разработанные критерии, при помощи которых результаты можно было бы оценивать как хорошие или плохие, а также сравнение с показателями в других подразделениях или для других отрезков времени.

 
9. Результаты контроля должны  быть понятными для всех, кто  в них заинтересован. Нередко  можно столкнуться с ситуацией,  когда результаты контроля формулируются  в «слишком умных» выражениях, которые полностью не понятны  даже для того, кто их формулировал. Сделайте их более понятными,  и тогда людям, которых эти  результаты касаются, быстрее и  лучше поймут, в чем они действуют  хорошо, а в чем им придется  улучшать свою деятельность.

 
10. Контроль должен быть всеохватным.  Это не означает, что контролировать  следует каждое движение работника  или каждую трату денег. Тотальный  контроль отрицательно влияет  на людей, они начинают утрачивать  инициативу, становятся пассивными (точнее, занимают пассивно-оборонительную  позицию). Однако система контроля  должна быть построена таким  образом, чтобы можно было получить  необходимую информацию о любой  стороне деятельности организации,  подразделения или отдельного  работника.

  

Виды контроля в менеджменте

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости  от времени, принято делить на три  основных этапа:

1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной  контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного  действия является обеспечить все необходимые  условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в  менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью  данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в  большей части ложится на плечи  представителей кадровой службы, которым  с помощью тестов и собеседований  предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие  перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте  – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие  документы, как бюджет или смета  организации, а материальные возможности  определяются проверкой состояния  складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно  в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать  производственный процесс и максимально  скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все  отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы  текущего контроля в менеджменте  – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в  то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования  ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение  новых методов работы, ведется  ли поиск более совершенных технологий и т.д.

 

 

Заключительный  контроль

Третий вид контроля в  менеджменте – заключительный, который  производится после окончания производственного  процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.

Этапы процесса контроля

     Управленческий контроль включает в свой состав три этапа: 
1) установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

 
2) сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать; 

 

3) указание наспособы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными. 
 
Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию. Существует две основные формы согласования плана и реального положения: 
1) изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства; 
2) ужесточение требований с целью выполнения плана. 

 

Каждый из этих вариантов имеет  как достоинства, так и недостатки. И действительно, попытка снова  войти в сроки, установленные  в плане, — это проявление твердости  и целеустремленности. Однако обычно такой путь требует привлечения  дополнительных ресурсов, которые можно  было бы направить на достижение других целей. Изменение плана — более  реалистичный шаг, однако он также может  привести к осложнениям (потере времени  и ресурсов, расторжению договора с заказчиком, штрафам, выплате неустоек и т. д.). Поэтому выбирать способ избавления от обнаруженных отклонений необходимо с учетом ситуации, на основе анализа возможных путей развития событий.

 
В настоящее время все большее  и большее распространение получает концепция контроллинга. В соответствии с этой концепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения. Любое предприятие нуждается в системе постоянной оценки того, как действует предприятие в целом, а также его подразделения и отдельные сотрудники (как руководители, так и подчиненные). 

 

Особенно важно, насколько деятельность предприятия в целом и любого его сегмента соответствует стратегическим целям, стоящим перед предприятием. Это особенно важно, поскольку любые  отклонения от стратегических целей  могут привести к серьезным послед-4 ствиям. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.

В внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководствомили специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина — честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С  этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе  внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий  необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это  требует больших материальных и  трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и  самоконтроля. В этих условиях исполнители  трудятся легче и свободнее, принимают  активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний  контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств: 
• стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом — самоконтроль); 
• возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности — внешний контроль, при отсутствии — внутренний); 
• характера подчиненных (для недобросовестных — внешний, для добросовестных — внутренний); 
• микроклимата в коллективе (при благоприятном — внутренний, при неблагоприятном — внешний); 
• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных — внешний контроль, при коллективных — внутренний).