Исследование существующей мотивационной системы

Исследование  существующей мотивационной  системы. 

     Исследование  и анализ существующей мотивационной  системы.

В магазинах  розничной торговли бытовой техники  «Эльдорадо» основной упор мотивации  персонала сделан на материальный метод  стимулирования. Материальный метод мотивации складывается из зарплаты, системы премирования, системы подарков, а также системы штрафов.

     Заработная  плата продавца магазина складывается из нескольких показателей. Первым показателем является оклад, устанавлеемый продавцу в зависимости от его категории. Категории продавцам выставляются по результатам прохождения ими профессионального теста. Соответственно продавцу первой категории устанавливается оклад в размере 9000 рублей, продавцу второй категории - в размере 4500 рублей, продавцу третьей категории - в размере 2500 рублей.

     Следующим слагаемым заработной платы является бонусная часть. Бонусная часть продавца является частью общего бонусного фонда магазина. Общий бонусный фонд представляет собой определённую часть от выручки магазина и считается ежедневно. В общем бонусном фонде участвует весь коллектив магазина кроме управляющего персонала и охраны. По итогам дня супервайзер магазина оценивает работу каждого члена коллектива по шестибальной шкале.Критериями оценки работы продавца является: его внешний вид, активность работы в торговом зале, состояние его рабочего места и закреплённого за ним отдела, вежливость обслуживания, непосредственная сумма продаж, процентное соотношение аксессуаров и услуг к основному товару. Далее баллы всех членов коллектива суммируются, а затем общий бонусный фонд оплаты труда за этот день делится на эту сумму. Полученный результат в денежном виде видит каждый член коллектива и, соответственно, умножив эту сумму на количество набранных баллов может узнать сколько составил его личный бонусный фонд.

     Следующим слагаемым заработной платы продавца является система премирования. Система  премирования состоит из постоянной и не постоянной части. К постоянной системе премирования относятся  определённый процент от продажи  тех или иных видов услуг. Не постоянная часть системы оплата труда состоит из денежных бонусов получаемых от различных производителей товаров за соответствующие продажи этого продавца определённой модели их торговой марки. Также руководство компании «Эльдорадо» периодически устраивает конкуры и соревнования за участие и соответствующий результат продавец также может получить денежный бонус.

     Следующим слагаемым материальной системы  мотивации продавца является система  подарков. Эта система непостоянна, так как зависит от проводимых акций для продавцов компаниями, чей товар продаётся в торговой сети «Эльдорадо».

     Следующим компонентом материальной системы мотивации продавца является система штрафов. Эта система постоянна и включает в себя целый список нарушений наказуемых денежными штрафами или увольнением. Самым существенным штрафом для всего магазина является невыполнение месячного плана по реализации и другим показателям. Сумма такого штрафа может составлять до 25% общего бонусного фонда (вместе с управляющим персоналом).

     Система мотивации остального персонала (не занятого непосредственно продажами) отличается лишь большим и постоянным  окладом. Бонусная часть выглядит аналогичной  бонусной части продавца. Соответственно эта часть персонала лишена возможности  получать подарки от компаний-производителей.

     К нематериальным системам системам мотивации продавцов относятся следующие показатели:

     1. Один раз в месяц среди продавцов торгового зала выбирается «Лучший продавец месяца» по критериям личных продаж и обслуживания покупателей. Фотография «Лучшего продавца месяца» вывешивается в соответствующем оформлении в трёх местах: в служебном помещении на доске объявлений, в торговом зале на доске объявлений и на официальном сайте компании. Помимо всего этого, «Лучший продавец месяца» получает бесплатную подписку на половину года на один из восьми предоставляемых на выбор журналов.

     2. По итогам месяца, коллектив магазина, который показал наибольшую выручку  среди всех магазинов данного  филиала, награждается премией,  которую по своему усмотрению может потратить на коллективное мероприятие (посещение боулинга, спортивного комплекса и т.д.).

     3. Продавец, при условии, что он  стал «Лучшим продавцом» трижды  подряд, выдвигается как кандидат  на должность супервайзера магазина. Решение, о его назначении новым супервайзером магазина, принимается директором филиала.  

     Проблемы  существующей мотивационной  системы пресонала.

     Прежде  чем начать анализировать уже  имеющуюся информацию, я провел небольшое  исследование касаемое персонала одного из магазинов Череповецкого отделения компании «Эльдорадо». Инструментом для моего исследования я выбрал анкету, так как она даёт возможность быстро собрать и проанализировать имеющуюся информацию. Контингентом для своего опроса я выбрал категорию продавцов, как самых интенсивных участников жизни данной организации. Количество проанкетированных человек составило примерно 85% от общего количества продавцов и, соответственно, примерно 50% от общего количества работников данной организации. Общее количество проанкетированных составило 20 человек. Результаты анкетирования приведены в следующей таблице. 

Исходя  из того, что в сети магазинов  «Эльдорадо» текучесть кадров выше средних показателей можно сделать  несколько выводов по приведённой  выше таблице:

1. Общее отношение к компании у коллектива положительное;
2. Сплочённость коллектива на средне-низком  уровне;
3. Отношение к з/п средне-негативное.

   Складывается  такое впечатление, что действительно  работает и идёт на достижение определённых результатов лишь часть коллектива. Остальная же часть просто просиживает  штаны довольствуясь тем что  есть и тем, что делает другая, активная часть коллектива. При существующей оплате труда (в особенности её бонусная часть) и системе штрафов (не выполнение месячных нормативов), мотивационная система достаточно не эффективна. В итоге, когда одна часть коллектива «вкалывает по полной», а другая ведёт вялый и пассивный режим работы, весь коллектив получает не сильно различающуюся по размерам заработную плату. Минусом к существующей системе оплата труда можно отнести то, что в распределении общего бонусного фонда участвует та группа коллектива, которая вообще не принимала участия в непосредственных продажах, а соответственно не положила в него ни копеечки. Отсюда мы видим результат, что 25% сотрудников считают распределение з/п не справедливой, а 40% вообще не понимают какой её считать.

      Отсюда  уже можно сделать вывод, что  существующая система мотивации  является малоэффективной в данном магазине. 
 

Разработка  новой системы  мотивации персонала. 

     Разработать новую систему мотивации персонала  можно двумя путями. Первый путь разработки мотивации персонала заключается в устранении недостатков и в дальнейшем совершенствовании прежней системы мотивации. Второй путь разработки мотивации персонала более радикален. Он представляет собой создание совершенно новой системы мотивации персонала с учётом всех факторов конкретной организации.

     Но  так как, создание совершенно новой  системы мотивации персонала  с учётом различных особенностей конкретной организации, это дело кропотливое, требующее много времени и  денег, я пошёл первым путём.

     При совершенствовании старой системы  мотивации я буду опираться на теорию мотивации Герцберга. Первым делом, постараемся убрать присутствующую степень неудовлетворённости трудом (гигиенические факторы):

1. Полностью оборудуем рабочие места, а также служебные помещения, где сотрудники проводят часть своего времени;
2. Отведем и оборудуем комнату отдыха для всего коллектива;
3. Выделим каждому сотруднику по два пятнадцати минутных перерыва, которые он проведёт в комнате отдыха;
4. Усовершенствуем систему оплаты труда:
1. Бонусный фонд будет делиться только между продавцами;
2. Будут разработаны новые системы оценки работы продавцов;
3. Остальному персоналу назначить оклад с небольшими премиями;

   Далее, когда будут разрешены гигиенические  факторы и, соответственно, работа в  организации не будет нести негативного оттенка у сотрудников, можно приступить непосредственно к активной мотивации персонала. На этой стадии совершенствования старой системы мотивации можно воспользоваться теориями Маслоу и МакКлелланда.

   Опираясь  на теорию МакКлелланда, можно ввести промежуточную должность старшего продавца отдела. Эту должность необходимо наделить большими полномочиями, чем должность продавца. Таким образом у продавца появится достаточно сильный мотив занять эту должность и быть немножечко выше чем его коллеги. Ввод этой «пустой» должности не отразиться на функциональной системе и издержках организации, зато несомненно увеличит производительность труда. К дополнению к этой теории, можно порекомендовать руководству выделять не только «Лучшего продавца», но и «Лучшего сотрудника информации» и «Лучшего кассира» и т.д.

   Следующим шагом совершенствования мотивационной  системы станет использование теории потребностей Маслоу. Руководству организации  необходимо будет вовлечь в процесс  управления организацией своих подчинённых. Т.е. когда потребности низшего уровня будут удовлетворены (гигиенические факторы), руководители организации дадут почувствовать себя социально значимыми, т.е. удовлетворить свои потребности следующего уровня и т.д..

   Но  самым трудной, с моей точки зрения, задачей руководства будет задача объединения коллектива в одну команду. Все условия для этого уже созданы в выше сказанных примерах. Остаётся только сплотить коллектив и дать ему почувствовать, как командный дух помогает преодолевать любые трудности. Поспособствовать этому объединению в единую команду могут как корпоративные мероприятия так и «не реальный» поставленный высшим руководством месячный план.