Исполнение управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

 

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ 

«ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ ИМ. П. О. СУХОГО»

 

 

 

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА»

 

 

 

Контрольная работа № 2

 

по менеджменту

 

Вариант 2

 

 

 

 

 

 

 

 Выполнил:

Студент гр. ЗУ-31

Постолюк О.А.

 

 

Руководитель:

                                                                                                   Кормильцева Л.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Гомель 2013

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………………………...

1. Исполнение управленческих решений.
2. Подготовка и ведение переговоров.

Заключение………………………………………………………………………….

Литература…………………………………………………………………………..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать. Важнейшим резервом повышения эффективности работы

ОПЧС является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений. 

 

 

 

 

 

При достижении целей человек, также  как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности, а проблема может возникать в двух случаях:

• во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема рассматривается, как отклонение от нормы;
• во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема рассматривается, как предоставляющаяся возможность.

Проблема всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность проблемы и вызвавшей ее ситуации называется проблемной ситуацией.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В течение своей жизни человек  постоянно принимает различные  решения, последствия которых могут  сказаться как на будущем самого человека, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения.

 

 

Переговоры –  это деловое взаимное общение  с целью достижения совместного  решения. На протяжении  всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.         

  Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей.

Переговоры существенно  различаются по своим целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных  работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и  т. д.

В процессе переговоров люди хотят:

-добиться взаимной  договоренности по вопросу в  котором как правило сталкиваются  интересы;

-достойно выдержать  конфронтацию, неизбежно возникающую  из-за противоречивых интересов  не разрушая при этом отношения.  

 Чтобы достичь  этого надо уметь:

a)   Решить проблему;

b)   Наладить межличностное взаимодействие;

c)   Управлять эмоциями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Исполнение управленческих решений

 

Управленческое  решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий [2, с. 193].

Классификация управленческих решений:

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения. 2. По длительности действия выделяют решения: стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач; тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года; оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала. 3. По виду лица, принимающего решение, выделяют решения: индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия. 4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

решения, принимаемые  в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений; решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях  задана в вероятностных показателях; решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива. 5. По степени уникальности выделяют решения: рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно; периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой; уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике, здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной. 6. По степени проявления творчества рассматривают решения: нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции; творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедур выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

7. По степени сложности  решения подразделяются на: простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив; сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. 8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.

9. По степени охвата  объекта управления, относительно  которого принимается решение,  выделяют: общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии); локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника) [2, с. 195].

Жизненный цикл решения  имеет следующие этапы:  
1- подготовка решения;

2 - формирование решения;  
3 - реализация решения.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

1) выявление сущности  проблемы; 2) формулирование критериев принятия решения; 3) определение перечня альтернатив.

Этап формирования решения  включает в себя следующие процедуры:

1 - оценка альтернатив, 2 - экспериментальная проверка альтернатив, 3 - выбор единственной альтернативы [2, с. 202].

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения  включает в себя процедуры:

1) организации исполнения  решения;

2) контроля исполнения  решения;

3) анализ исполнения решения.

В процедуре организации  исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей,  достижение которых необходимо  для выполнения решения, и их  конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

2) разработка планов достижения  целей;

3) определение исполнителей планов  и закрепление за ними необходимых  ресурсов;

4) доведение решения до исполнителей  и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей  и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые  могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться в виде графа, называемого “дерево целей”, в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней.

Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов: 1 - признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает; 2 - убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения; при этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке;  
3 - сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией, что достигается за чет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько повышением ответственности исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля. Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости [2, с. 208].

Негативные последствия: дезорганизация и нервозность в работе коллектива;

нарушение отлаженного ритма работы; порождение сомнений в компетентности руководителя. Позитивные последствия: избежание материальных потерь; доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить вознаграждение; работники не выполняют ненужной работы.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства таких систем контроля, как простых, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля.

Пример контрольной  карточки исполнения решений: сущность решения; кем и когда принято; срок исполнения; ответственный исполнитель; форма отчетности; контрольные сроки выполнения этапов; резолюция руководителя об исполнении; примечания.

Анализ выполнения решения  заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой [2, с. 210].

 

2. Подготовка и ведение переговоров

 

Переговоры – это  деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры. Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей [7, с. 5].