Интеграционные процессы в менеджменте

Содержание  
 
Введение __________________________________________________________

Понятие об интеграционных процессах в менеджменте.__________________ 
Заключение ________________________________________________________ 
Список литературы _________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение.

   Сегодня наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. 
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента. 
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. 
Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения. 
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. 
Понятие «менеджмент» всегда непосредственно связано с организацией. 
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. 
Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).  
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.  
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.  
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею, именно поэтому данная тема так актуальна на сегодняшний день. 
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. 
Цель данной работы - раскрытие сущности основных интеграционных процессов в менеджменте. 
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач: 
• Определить сущность менеджмента; 
• Рассмотреть характерные черты менеджмента; 
• Показать сущность интеграционных процессов в данной сфере; 
• Сделать выводы по проделанной работе. 
Таким образом, в настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент? А именно влияние интеграционных процессов организации, от которых в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

   Понятие об интеграционных процессах  в менеджменте.

   Интеграция  означает уровень сотрудничества, существующего  между частями организаций и  обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.  
Основными признаками интеграции являются: 
1. взаимопроникновение и переплетение национальных производственных процессов; 
2. структурные изменения в экономике стран-участниц; 
3. необходимость и целенаправленное регулирование интеграционных процессов. 
Выделяют два уровня интеграции: 
4. макроэкономический (интеграция на государственном уровне); 
5. микроэкономический (межфирменные объединения ТНК). 
Многие ученые и исследователи, говоря об интеграции, выделяют следующие ее преимущества:  
~ увеличение размеров рынка - проявление эффекта масштаба производства; 
~ возрастает конкуренция между странами; 
~ происходит обеспечение лучших условий торговли; 
~ расширение торговли параллельно с улучшением инфраструктуры; 
~ распространение новейших технологий. 
Но в то же время есть и негативные стороны интеграционных процессов, а именно:  
ü для более отсталых стран это приводит к оттоку ресурсов (факторов производства), идет перераспределение в пользу более сильных партнеров; 
ü олигопольный сговор между ТНК стран-участниц, который способствует повышению цен на товары; 
ü эффект потерь от увеличения масштабов производства. 
Итак, можно сделать вывод о том, что под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое.  
Совершенно очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности органов.  
В этом плане понятие «интегрированная система менеджмента » носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в ИСМ. 
Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время MSS интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др..  
О тождественности понятий «интегрированная система менеджмента» и «система общего менеджмента» можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации.  
Исходя из этого, логично предположить, что создание ИСМ будет происходить до тех пор, пока не будут стандартизированы все области общего менеджмента, а это может оказаться неопределенно длительным процессом.  
Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можноотнести:  
1. интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда, согласно парадоксу Аристотеля, «один плюс один больше двух»);  
2. интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;  
3. создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;  
4. число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах; объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;  
5 в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;  
6. способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;  
7. затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.  
Таким образом, интеграция и интеграционные процессы играют одну из важных ролей как на уровне организации, так и на уровне всей страны. 
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.  
Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. 
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. 
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.  
Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных и различных процессов. Это делает принятие решений более трудным процессом.  
Именно поэтому важно подробно изучить все элементы как внешней, так и внутренней среды предприятия или организации, чтобы более эффективнее осуществлять различные операции, в том числе и касательно интеграционных процессов. 
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.  
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. 
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие. 
Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ.  
Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно. 
Так же на интеграционные процессы в менеджменте, а особенно в организации, сильное влияние оказывают различные внешние факторы и непредвиденные обстоятельства. 
Под взаимосвязанностью факторов внешней среды и интеграционных процессов понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.  
Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.  
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.  
Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.  
По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. 
К интеграционным процессам в системе менеджмента организации так же можно отнести факторы среды косвенного воздействия. 
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.  
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. 
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.  
Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. 
Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде.  
Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. 
Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных.  
Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине). 
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. 
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. 
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение не увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса. 
Важно понимать, что, то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.  
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.  
Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. 
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.  
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.  
Большое значение для компаний, ведущих операции, или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.  
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. 
Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами. 
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. 
К интеграционному процессу так же можно отнести процесс управления персоналом организации.  
В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны. 
Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом корпорации. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации. 
Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности корпорации. 
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. 
В современном обществе меняются взгляды на управление. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и рост производственного потенциала. Со второй половины ХХ века в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала также ориентация производства на запросы потребителей. То есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению связей между ними, к возрастанию роли таких критериев как гибкость, динамичность, адаптивность.  
Основные положения новой парадигмы управления сложились в 70 – 80-е годы ХХ века и сводились к следующему: 
– предприятия (организации) следует рассматривать как открытые системы управления; 
– ориентация производства не на наращивание объемов производства, а на повышение качества продукции и услуг и более полное удовлетворение запросов потребителей; 
– обеспечение быстроты и адекватности реакции предприятий и организаций на изменения конъюнктуры рынка; 
– возрастание роли организационной культуры, инноваций, мотивации и стиля управления. 
Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.  
Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются: 
• непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов; 
• слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;  
• низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений. 
Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом.  
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.  
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.  
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. 
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов: 
• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления; 
• организация — работа по комплектованию кадров: 
профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, 
расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, 
совершенствование организации труда, улучшение условий труда 
и т.д.; 
• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.; 
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.; 
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. 
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений.  
В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение.

   Интеграция  означает уровень сотрудничества, существующего  между частями организаций и  обеспечивающего достижение их целей  в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. 
Начальному этапу интеграции соответствует кооперация. Развитие связей через их углубление, усиление, приобретение систематического характера реализуется в двух направлениях: как углубление кооперированных связей и как повышение уровня концентрации производства. Корпоративное управление определяет интеграцию как последующий этап развития диверсификации, концентрации, специализации и кооперации производств. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.  
В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. 
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.  
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. 
Управление персоналом, а так же процесс его совершенствования так же относится к интеграционным в системе менеджмента. Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики корпорации, именно поэтому исследование системы управления персоналом является актуальной темой в современном мире. 
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. 
Изучение и исследование интеграционных процессов в менеджменте одно из главных и актуальных направления на сегодняшний день, так как от этого зависит эффективность не только одной экономической единицы, но и всей страны в целом. 
Таким образом, мы можем сказать, что в России в системе интеграционных процессов менеджмента существуют как проблемы, так и способы их решения. Главное при этом учитывать особенности российского рынка и менталитета. Важно так же отметить огромные перспективы развития данной науки как на теоретическом, так и на практическом уровне в нашей стране. Нужно использовать все ресурсы и все источники для перехода нашей страны на качественно новый уровень управления на мировой арене.

    
Список  литературы.

   1) Алехина О., Павлуцкий А. Служба  персонала: мифы и реалии/О.  А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление  персоналом. – 2006. - №9. – с. 54-58 
2) Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.  
3) Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 176с. 
4) Герчикова И.Н. Менеджмент: - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 177 с. 
5) Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция: теория и практика развития: Дис.д-ра экон. наук. Минск. - 2008. - 259с. 
6) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2008. – 496с. 
7) Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала/М. Розин//Управление персоналом. – 2006. - №9. – с. 45-49 
8) Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учеб. – Ростов н/Д: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение. - 2005. – 448с. 
9) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М., 2006. - 435с. 
10) Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента). 
11) www.ecsoman.edu.ru