Характеристика школи поведінських наук

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий «аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі: виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам; виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути: директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу); тактикою переконань; тактикою залучення.

Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для  проведення змін включає в себе: повний опис змін і ознайомлення з  ними кожного робітника, якого цей  процес стосується; залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються; спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни; надання змінам якомога більш прийнятного характеру; демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: внутрішньо фірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант).

Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти: визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни; визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють: метод «землетрусу», пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно  короткий період, метод поступових змін, пов’язаний з поступовими  змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють: метод зверху донизу; метод знизу доверху; бінарний метод; метод клина; метод багатьох точок.

Керівник як посередник в  розв’язанні конфліктів

Для керівника вкрай важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі добре впливав на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Однією з її складових виступає конфліктологічна компетентність.

Вона передбачає: розуміння  природи суперечностей і конфліктів між людьми; формування в себе й  підлеглих конструктивного ставлення  до конфліктів в організації; володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях; уміння оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають; володіння навичками управління конфліктними явищами; уміння розвивати конструктивний початок конфліктів, що виникають; уміння передбачати можливі наслідки конфліктів; уміння конструктивно регулювати суперечності й конфлікти; наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.

Діяльність керівника  як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту. Аналіз конфліктної  ситуації полягає в одержанні  інформації про конфлікт, збиранні даних про нього; аналізі отриманої  інформації, перевірці її вірогідності, оцінюванні конфліктної ситуації. Процес урегулювання включає вибір способу врегулювання конфлікту та типу медіаторства, реалізацію обраного способу, уточнення інформації та прийнятих рішень, зняття після конфліктної напруги у стосунках опонентів, аналіз досвіду врегулювання конфлікту.

Керівник одержує інформацію про конфлікт із різних каналів. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один із учасників чи обидва можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність розв’язання конфлікту між підлеглими може надійти від керівника. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їхню взаємодію.

Збирання даних про  конфлікт відбувається у процесі  всієї аналітичної роботи. Це інформація про суперечності, що є основою  конфлікту, про його причини, позиції  учасників, що відстоюються, про цілі, про їхні стосунки. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, уживаючи заходів для зниження їхніх негативних емоцій один від одного), їхні керівники чи підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні друзі, свідки конфлікту, члени їхніх родин.

Важливо відмовитися від  свідомо негативного сприймання конфлікту взагалі та кожного з опонентів зокрема. Необхідно бути об’єктивним, щоб не спотворити сприйняття й розуміння одержуваної інформації.

Під час аналізу конфліктної ситуації керівникові потрібно усвідомити суть проблеми, у чому полягають суперечності між опонентами, що є об’єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, якої шкоди завдано опонентами один одному. Важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають під дією декількох причин, одна-дві з яких домінують. Важливо виявити всі причини і привід конфлікту.

Аналізуючи позиції учасників  конфлікту, необхідно визначити  мету й інтереси сторін, які їхні потреби не задоволено і тому генерують  конфліктну поведінку. Важливо оцінити  можливості опонентів щодо заволодіння  об’єктом конфлікту. Іноді одному з  опонентів краще відразу відмовитися  від намірів, тому що об’єкт для нього недосяжний. Необхідно з’ясувати також доконфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення інших людей до конфлікту. Потрібно уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їхній формальний і неформальний статус у колективі.

Необхідно постійно перевіряти вірогідність одержуваної інформації, уточнювати й доповнювати її, використовуючи особисті спостереження та зустрічі з різними людьми.

Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить  її оцінювання. Оцінюється ступінь  правоти опонентів, можливі результати конфлікту та його наслідки за різних варіантів розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості.

На ефективність урегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його розв’язання. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати кожний із типів медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника в урегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися в конфлікті на роль посередника, а не арбітра.

Уважається, що арбітраж має  ряд особливостей, які знижують його ефективність під час використання в розв’язанні міжособистісних  конфліктів, а саме:

• необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку істини, що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
• ухвалення рішення на користь однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу арбітра; ухвалення рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію й наслідки цього рішення;
• вирішення проблеми керівником торкається предмета боротьби, але не стосунків сторін, тому повного розв’язання конфлікту, що передбачає договір між учасниками, немає.

Другий підхід полягає в тому, що керівникові необхідно вміти застосовувати всі типи медіаторства. Основними для керівника є ролі арбітра й посередника, а додатковими — ролі третейського судді, помічника та спостерігача.

Роль арбітра є оптимальною  в ситуаціях, коли: керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється; одна зі сторін явно не права; конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);службові обов’язки визначають його дії саме як арбітра; немає часу на детальний розгляд; конфлікт короткочасний і незначний.

Керівникові доцільно використовувати роль арбітра в урегулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди.

Керівник може виступати  в ролі посередника під час урегулювання конфліктів у ситуаціях: відповідності посадових положень учасників конфлікту; тривалих, складних стосунків сторін; наявності в опонентів гарних навичок спілкування й поведінки; відсутності чітких критеріїв розв’язання проблеми.

Реалізація обраного способу  включає окремі бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу чи на нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів.

Після конфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням ними своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, ставлення до партнера. Керівникові з метою зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що мало місце, щоб не допустити виникнення негативних моментів у стосунках, упередженості. Необхідний щирий, об’єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Важливо контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин.

Негативна установка, що сформувалася, може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію  до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативні  думки і навіть діяти на шкоду йому.

Аналіз отриманого досвіду  дозволяє керівникові осмислити  свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з урегулювання конфліктів серед підлеглих.

Існують різні методи подолання опору змінам. Їх вибір, в першу чергу, залежить від різноманітних чинників, які властиві тій чи іншій ситуації. Основними методами подолання опору є навчання і спілкування консультантів з клієнтським персоналом, залучення тих, хто потенційно налаштований на опір, до участі у змінах, ведення компромісних переговорів, маніпулювання і кооптація, а також примус.

Навчання і спілкування. Ініціатори змін часто володіють  информацією про ситуацію, що недоступна іншим робітникам підприємства. Шляхом оприлюднення своїх знань про ситуацію можна уникнути або протистояти опозиції змінам. Тактика навчання і комунікації заснована на схваленні усіма робітниками підприємства загальних цілей. Опір у цьому випадку може бути переборений шляхом навчання людей виявленню проблемних областей, усвідомленню необхідності змін. Тактика навчання і спілкування сприяє створенню чинників, що усунуть нерозуміння, пов’язане із невірною або неповною інформацією, і переорієнтують погляди під час дискусій.

Участь. Ефективним шляхом зниження протистояння і появи зобов’язань  стосовно змін є залучення потенційно опірних працівників до процесу планування і реалізації змін. Участь дає робітникам можливість висловити свої побоювання з приводу нововведення та використати свої спеціальні знання у процесі планування. Коли, приміром, Allstate Insurance почав реорганізацію, його колишні робітники сформували команду, що включала всіх робітників і всі відділи. В результаті реорганізації було переміщено багатьох робітників, при цьому було ліквідовано цілий управлінський рівень. Без участі робітників у реорганізації зміни не могли б бути успішними. Як тактика подолання опору, участь заохочує до відкритої комунікації і розширює перспективи залучення усіх груп до процесу змін. Ця взаємодія заснована на раціональній організації груп, що володіють необхідним досвідом і взаємодіють на основі довіри. Звичайно, що вибір тактики участі подовжує процес змін, але й скорочує та полегшує реалізацію.

Переговори. Переговори являють  собою тактику протистояння опору  шляхом проведення нарад і укладання  угод для досягнення взаєморозуміння  з приводу запропонованих змін. Ця тактика радить ініціатору змін трансформувати план змін відповідно до потреб і інтересів  активних або потенційно опірних  працівників. Переговори і угоди застосовуються у ситуації, коли індивід або група «загубилися» у змінах і мають достатню силу для опору. Як тільки люди зрозуміють, що ініціатор змін готовий змінити свої позиції для запобігання опору, знайдеться відкритий шлях для укладання угоди та компромісу.

Маніпулювання і кооптація. Кооптація полягає у залученні  головних опірників або окремих  авторитетних робітників до прийняття  рішень на підприємстві.

Маніпулювання передбачає переконання  опозиційно настроєних людей або  груп без сприяння їх популярності і без їхнього усвідомлення необхідності здійснення процесу змін.

Форми маніпулювання та кооптації  були дуже популярними способами  відвернення опору і одержання  підтримки. Тому кандидати до корпоративного керівництва обиралися не тільки за їх можливостями (спроможностями), але й за їхнім потенційним впливом на оточення (середовище) підприємства. Наприклад, підприємства можуть використовувати раду директорів як засіб для кооптування авторитетних власників акцій, таких як банки, профспілки або окремі групи. Також підприємства можуть залучити впливових власників акцій шляхом надання їм спеціальних привілеїв.

Примус. Використовуючи методи примусу, можна прийти до незгоди. Тоді лідируючі групи залучаються  до процесу лише завдяки фінансованим очікуванням. Тактика заснована  на відмові від консенсусу та використанні сили чи погроз, або і того і іншого для сприйняття змін. Це може викликати організаційний конфлікт. З достатньо зрозумілих причин примус використовується дуже обережно.