Групповое обучение

Групповое обучение –это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения- дисциплина развития общего виденья. Оно также требует личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей.

Достижения группы могут задать тон и стать образцом для всей организации.

У групп-ого обучения есть 3 критических аспекта:

1. Всегда действуют мощные силы, напраленные на то, чтобы сделать интеллект группы менее, а не более мощным, чем интеллект ее членов. Многие из сил находятся под контролем членов группы. Группа должна раскрыть свой потенциал и стать богаче любого из ее членов.
2. Потребность в новаторских и тщательно скоординированных действиях (как у джаза)
3. Обучающаяся группа постоянно является источником опыта и умений для всей организации.

Групповое обучение требует овладения навыками диалога и дискуссий.

В диалоге(особого типа беседы, которая «начинает жить собственной жизнью», заводя нас туда, куда мы и не предполагали попасть) происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, глубокое вслушивание  друг в друга, но без высказывания своих мнений. Варнер Гейзенберг утверждает, что «наука коренится в разговорах».  Дэвид Бом развивает теорию и методы «диалога», в ходе которого группа «открывается для потока высшего сознания».

В ходе дискуссий, напротив, имеют место изложение и защита различных мнений, чтобы выбрать наилучшие в поддержку применяемого решения. Бом указывает, что у слова «дискуссия» тот же корень, что и слов «ломать, ударять». Это что-то в роде игры в пин-понг. Цель игры – победа, т.е. навязать свои взгляды группе.

Он полагает, что  для изменения приоритетов  нам  нужен диалог, где группа получает получает доступ к более широкому «резервуару общих смыслов», который не доступен отдельному человеку. Здесь не связывают целое из частей, а «целое организует части». В диалоге мы не пытаемся победить, и, если правильно в нем участвовать, то выигрывают все.

Участники диалога  рассматривают сложные вопросы  со многих точек зрения. Они временно обнажают свои гипотезы и предположения и свободно о них говорят. «В диалоге люди могут созерцать собственное мышление.

Благодаря диалогу  люди помогут помочь друг другу осознать несогласованность собственных мыслей, благодаря чему, коллективное мышление становится все более и более согласованным.

Бом утверждает, что  «большая часть мыслей имеет коллективное происхождение. Каждый привносит что-то свое», но происхождение их – анонимная  коллективность. Язык, к примеру.

3 необходимых условия, чтобы диалог состоялся:

1. Все участники должны устроить выставку своих предложений, мнений, взглядов для свободного обсуждения.
2. Участники должны относиться друг к другу как коллегам (это позволяет принять позитивный тон и сделать открытость менее опасной для участников)

Если человек  привык, что его слово закон, на время диалога ему стоит отказаться от этой привычки.

3. Необходим посредник, который держит контекст диалога.

Бом настаивает, что  «выставка предположений » есть дело совсем не легкое в силу «самой природы мысли, которая постоянно  создает у нас иллюзию, будто  «все может быть только так»». Коллективность диалога – вот противоядие этой иллюзии(Квалифицированный посредник нужен, чтобы помешать привычному соскальзыванию в дискуссию. Его роль особенна важна в ранних этапах группового обучения, затем он становится одним из участников) 

В процессе группового обучения дискуссия является необходимым  элементом диалога. Дискуссия предполагает предъявление и защиту индивидуальных мнений, и это очень полезно для ситуации. Диалог ориентирован на то, что «выставка» мнений и взглядов приведет к появлению новых мнений и взглядов. Дискуссия же ориентирована на принятие решений. Она необходима, когда группа должна достичь согласия и принять решение. Задача диалога - обсуждение сложных вопросов. 

Защитная  рутина.

Защитная рутина – это привычки, предохраняющие от угрозы столкновения с чужой точкой зрения, если мы обнажаем свою (скорлупа). «Оборонительное мышление, - говорит Аргирис, - защищает нас от возможности понять, насколько обоснованно наше мышление».

Проблемы, создаваемые  защищающим поведением, осложняются  в организациях, Где ошибка или неполнота понимания является признаком слабости или, еще хуже, некомпетентности. В сознании многих менеджеров глубоко засело убеждение, что они всегда должны быть в курсе происходящего. Для менеджеров просто недопустимо действовать так, как будто они не знают источника проблем. Стоящие на верху служебной лестницы – большие мастера делать вид, что им всегда все известно, и молодые карьеристы очень рано приучаются имитировать осведомленность.

Если «всезнайство становится внутренним убеждением, с  менеджарами происходит одно из двух. Некоторые и в самом деле начинают верить, что знают ответы на все вопросы. Но для защиты этой уверенности им приходится делать себя закрытыми для всех альтернативных взглядов, так что повлиять на их поведение оказывается невозможно. Чтобы сохранить доверие к себе, они отказываются от гибкости. В другом случае менеджеры убеждены, что от них ждут понимания любых проблем, но в глубине души сознают, что их решения зачастую сомнительны. Чтобы сохранить видимость веры в себя, они пытаются замаскировать собственную некомпетентность. Но в обоих случаях менеджеры, взвалившие на себя бремя всезнайства, становятся искусными проводниками защитной рутины, ограждающей их от разоблачения.

Чем эффективнее  срабатывает защитная рутина, чем  эффективнее маскируются проблемы, тем менее эффективно они разрешаются  и тем хуже делается ситуация.

В большинстве структур с подменой проблем возможны лишь 2 вида рычага:

1. Ослабить симптоматическое решение. Для этого нужно начать исследование проблемы с себя. Можно, например, сказать что-то вроде: «Это новое предложение вызывает у меня чувство тревоги. Может быть, и у тебя тоже. Не знаешь чем тут дело?». Или: «Есть смысл в том, что  я говорю? Похоже, что мой стиль общения делает меня закрытым и негибким. Может быть расскажешь, как это выглядит со стороны?» (здесь важен стиль общения). В обоих высказываниях менеджер говорит о наличии затруднений и приглашает собеседника совместно прояснить ситуацию.
2. Усилить радикальное решение. Для этого необходимо умение созерцать и исследовать. Эффективно исследуя проблему, т.е. вскрывая собственные гипотезы и собственную логику, человук обнажает их для внешнего влияния и поощряет к такому же поведению других.

Одним из самых полезных умений обучающейся группы могла  стать способность узнавать, когда  люди перестают видеть собственные  гипотезы и предположения, когда они прекращают исследовать логику – свою и других, когда они перестают быть открытыми для совместного рассмотрения и обсуждения предположений и гипотез.

Отсутствующее звено: упражнения.

Обучающаяся группа обучается тому, как учиться вместе. Что именно могло бы стать «упражнениями»? Дональд Шон уподобляет упражнения экспериментировании. В виртуальном мире. Виртуальный мир – это «сконструированное подобие реального мира». Достоинство виртуального мира в том, что он открывает свободу для экспериментирования. Темп действий можно ускорить или замедлить.

Современная практика рекламного дела исходит из концепции  творческого коллектива, включающего редактора-тестовика, арт-директора, и менеджера. Такие коллективы оказываю, затем начинают их прорабатывать, импровизируют, проверяют разные варианты на своих родных и знакомых и, наконец, предъявляют – сначала руководству, потом клиентам.

Главная проблема коллективной работы в том, что приходится принимать  решения, и зачастую в остановки спешки и суеты, и всякое решение оказывается окончательным. С решениями невозможно экспериментировать.

Большинство менеджеров для своих проблем пытаются найти  простые решения, но мир сложен. Если не иметь простого общего языка для обсуждения сложных вопросов, возможности группового обучения становятся ограниченными. Если кто-то один сумеет подойти к проблеме более системно, мало шансов, что остальные примут его точку зрения, - хотя бы потому, что люди предпочитают простые «линейные решения». Зато деловой и творческий потенциал группы, бегло владеющей языком системных архетипов резко растет, а при коллективном обучении этот язык осваивается намного легче, чем в индивидуальном порядке.