Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Содержание

Введение …………………………………………………………………………………………3

1. Планирование ...........................................................................................................................4

2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией ............................................................................................................7

3. Мотивация..................................................................................................................................8

4. Контроль ..................................................................................................................................10

Заключение……………………………………………………………………………………...12

Список литературы……………………………………………………………………………..13

Введение

Задачи менеджмента, не зависящие от того или иного объекта управления, а обусловленные содержанием управленческой деятельности:

• изучение понятия, закономерностей, принципов, основных категорий менеджмента и эволюции его теории и практики;

• изучение особенностей российского менеджмента;

• характеристика современного менеджера и его креативного образования;

• разработка и совершенствование стратегического управления организацией, ее формальных и неформальных групп, основных функций (планирования, организации, мотивации, контроля);

• ознакомление с Интернет-инкубатором как новой для России формой организации;

• научить использовать методы менеджмента:

- экономико-статистические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические;

• развить навыки принятия решений;

• научить принципам управления персоналом, стилям руководства, самоменеджменту;

• привить навыки управления конфликтами, стрессами, изменениями и оценки эффективности управления.

1. Планирование

Планирование – это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации:

􀂾анализ ситуаций и факторов внешней среды;

􀂾оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга;

􀂾разработку бизнес–плана;

􀂾реализацию плана.

По содержанию и периоду планы могут быть:

1) стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

2) тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

3) оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее).

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга.

2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.

4. Структуризация целей деятельности организации.

5. Комплексное обеспечение выполнения планов.

6. Разработка организационно–технических и социально–экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.

8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов. Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей.

Основные принципы планирования:

1. Преемственность стратегического и тактического планов. В разделах бизнес–плана число плановых показателей должно быть больше, чем в разделах стратегии организации. Показатели бизнес - плана, как правило, более жесткие и выгоднее организации в данный момент.

2. Социальная ориентация – решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам экологичности, безопасности, эргономичности товаров, услуг и функционирования организации, а также показателей социального развития коллектива.

3. Функционирование объектов планирования по их возможности – в целях рационального распределения имеющихся ресурсов. При разном уровне конкурентоспособности товаров и услуг приоритеты распределения ресурсов определяются по специальной методике.

4. Адекватность плановых показателей – снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей.

5. Согласованность плана с параметром делового и фонового окружения – исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели.

6. Вариантность плана – разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

7. Сбалансированность плана – преемственность баланса показателей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов предусматривает создание резерва по важнейшим показателям.

8. Экономическая обоснованность плана – окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

9. Автоматизация системы планирования – применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, передачу

информации и ее хранение.

10. Обеспечение обратной связи системы планирования – возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировке плана.

Все изложенные выше принципы планирования применять достаточно сложно. Только крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами (прежде всего, высококвалифицированными кадрами, современными компьютерными технологиями), могут придерживаться всего комплекса принципов планирования.

В условиях жесткой конкуренции каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:

􀂾сокращение сроков разработки плана;

􀂾внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;

􀂾повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Качество плана – это совокупность его параметров, отвечающих принципам и научным подходам, обеспечивающим минимальное отклонение запланированных значений от фактических, полученных в результате реализации плана.

Основными путями повышения качества плана является применение:

􀂾научных подходов к менеджменту;

􀂾более жестких принципов планирования;

􀂾качественного информационного и методического обеспечения планирования;

􀂾эффективного стимулирования разработчиков плана.

При планировании специалисты рекомендуют применят следующие подходы:

1. Системный – структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения,

проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность.

2. Структурный – обосновать распределение экономических ресурсов по:

       компонентам дерева целей;

       разделам плана;

       структурным подразделениям;

       проблемам;

       времени и т.д.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

3. Маркетинговый – в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана.

4. Функциональный – разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

5. Воспроизводственно–эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов.

6. Нормативный – постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции.

7. Комплексный – учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов.

8. Интеграционный- может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

9. Динамический – объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно–следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития.

10. Процессный – все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период.

На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д.

11. Оптимизационный – разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико - статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа

«улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

12. Ситуационный – внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения

результатов планирования с целями. Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации – сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

1) является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска?

3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии, например, количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров,

расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например:

1. SWOT–анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);

3. Модель Портера (модель пяти сил – угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4. Метод ключевых вопросов – анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут по-

мочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5. Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и

средний между ними);

6. Матрица Бостонской консультативной группы была разрабо-

тана для оценки положения организации и ее изделий по отноше-

нию к возможностям отрасли.

2. Виды организационных структур управления и

принципы проектирования структуры

управления организацией

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением