Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Февраля 2013 в 09:32, курсовая работа
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Введение
1. Стратегия организации
1.1. Понятие стратегии организации
1.2. Два понимания стратегии
1.3. Формирование стратегии
1.4. Элементы стратегического выбора, которые лежат в основе разработки стратегии
1.5. Роль стратегического видения в формировании стратегии организации
1.6. Группы базовых стратегий в стратегическом управлении
2. Миссия организации
2.1. Отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и «задачи» в стратегическом управлении
2.2. Роль миссии в деятельности и развитии организации
2.3. Цели формирования миссии
2.4. Формирование миссии организации
2.5. Понятие миссии
2.6. Носители интересов
2.7. Факторы выработки миссии
Заключение
Список использованной литературы
Формирование стратегии логически предопределяется теми стратегическими целями и задачами, которые поставлены перед организацией с целью развития стратегического видения и миссии. Если цели и задачи определяют результаты производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, то стратегия - методы, формы и условия достижения стратегических ориентиров. Следует иметь в виду, что в отличие от миссии, целей и задач, которые остаются стабильными в долгосрочной перспективе, стратегии сочетают в себе общее стратегическое направление и адаптивную реакцию на изменение внешних условий. Таким образом, стратегии представляют собой гибкий инструмент текущей реализации стратегических целей и задач. Обеспечение стратегической гибкости достигается разработкой нескольких вариантов сценариев развития организации - стратегических альтернатив, из которых реализуется та из них, которая в наибольшей степени соответствует текущей ситуации, а также состоянию внутренней и внешней среды организации. Кроме того, реальная стратегия организации дополняется оперативными решениями, которые принимаются в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Таким образом, стратегия организации отличается определенной динамичностью (относительно стратегического видения, миссии, целей и задач): в нее вносятся изменения по мере развития внутренней и внешней среды на основе фактических результатов реализации запланированных действий. «По результатам опроса двухсот успешных компаний более чем в 20 странах мира, проведенного английской компанией Business Intelligence, 57% руководителей крупных предприятий при управлении используют систему сбалансированных показателей (ССП). ССП позволяет воплотить видение будущего (перспектив) предприятия и принятия стратегических решений в набор взаимосвязанных ключевых показателей результативности.
Формирование стратегии включает в себя разработку стратегического плана, главным назначением которого является обеспечение реализации поставленных стратегических целей и задач. В стратегическом плане представлены миссия, цели и задачи организации, определены принципы принятия управленческих решений (операционная политика подразделений), критерии эффективности выполнения поставленных целей и задач, закрепление системы ответственности и распределение всех видов ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами. Как правило, стратегическая программа (план) разрабатывается на период 1-3 года, однако периодически в нее вносятся корректировки по мере развития организации и изменения внешней среды.
Определение стратегии организации предполагает принятие принципиальных решений по следующим проблемам организации:
1.4. Элементы стратегического
Важнейшей отличительной чертой процесса разработки стратегии является альтернативность, связанная с необходимостью осуществлять постоянный стратегический выбор - обосновывать и понимать стратегические решения. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.
Понимание взаимосвязи
элементов стратегического
В основании пирамиды лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии, а также для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, трудовые, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
1.5. Роль стратегического видения
в формировании стратегии орган
Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.
Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы:
Носителем видения является генеральный менеджер организации: это его личное представление о будущем организации и положении в окружающей среде. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, от него в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора. Неслучайно со сменой высшего руководства организации, как правило, во все элементы корпоративной стратегии вносятся существенные коррективы. Известны случаи, когда смена лидера приводила к полному перепрофилированию деятельности компании и выходу из первоначального бизнеса: по сути, под известной маркой создавалась новая компания, соответствующая представлениям высшего руководства об эффективном и стабильном бизнесе.
Видение во многом субъективно и неотъемлемо от личности лидера. Широко распространено мнение, что видение - это особый дар, талант, индивидуальные ментальные особенности руководителя. В некоторых публикациях утверждается, что «видению нельзя научиться, можно только совершенствовать свои способности и повышать эффективность их применения». Такая позиция позволяет объяснить феномен успеха даже в тех организациях, где стратегическое управление формировалось стихийно и неформально, без проведенного по всем правилам стратегического анализа внутренней и внешней среды и обоснования выбора стратегических альтернатив.
1.6. Группы базовых стратегий в стратегическом управлении
Часто организация разрабатывает стратегию исходя из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и др. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, представлено различными модификациями нескольких базовых (генетических) стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:
1. Ограниченный рост. Эту стратегию
выбирает большинство
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам. Вместе с тем следует отметить, что существует и другой подход, к выделению базовых стратегий исходя из общих черт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции.
Глава 2
Миссия организации
2.1. Отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и «задачи» в стратегическом управлении
Миссия фокусируется на текущей предпринимательской деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.
В стратегическом управлении определение целей складывается из следующих этапов:
4. Разработка процедур
(внутрифирменных правил
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Стратегическая задача - это проблема,
связанная с предстоящим
Задачи имеют конкретное
измерение и временную