Формирование проектной команды

Когда должна осуществляться мотивация? Мотивация может иметь место на всех стадиях проекта. Мотивацию проектной команды можно осуществлять в начале проекта, в течение проекта и по закрытии проекта. Где должна осуществляться мотивация? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе – в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта.

Почему мотивация важна? Мотивация проектной команды является чрезвычайно важной частью проекта. Конечными целями проекта является соблюдение сроков, бюджета средств и удовлетворение заказчика. Руководитель проекта знает, что для достижения этих целей он должен мотивировать проектную команду таким образом, чтобы они чувствовали вдохновение и стремление работать как можно лучше. Если этого удается добиться, то можно считать, что руководитель проекта находится на верном пути к успеху проекта.

Как мотивировать команду проекта

Теперь, после того как  мы поговорили о пяти основных вопросах мотивации – «кто», «что», «когда», «где» и «почему» – мы переходим  к вопросу «как» – как мотивировать команду?Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений.Чтобы сформировать успешную команду, лидер проекта должен уметь фокусироваться на отдельных элементах проекта для того, чтобы иметь возможность выбирать людей, наиболее подходящих для данного проекта. Проектная команда может состоять из нескольких человек, включая, например, инженеров, администраторов, специалистов по управлению стоимостью и контролю проекта.Руководитель проекта должен понимать, что если он не будет управлять командой эффективно, проект может столкнуться с перерасходом средств и срывом графика. И – что гораздо хуже – под угрозой оказывается удовлетворение заказчика.Итак, проект идентифицирован, и состав проектной команды определен. Что дальше? Дальше руководитель проекта должен понять, что выделенные ресурсы – это не просто безликие статистические единицы живой силы, выполняющие отведенные роли и обязанности, но люди, имеющие различные личностные черты, ценности, этику и культуру.Теперь руководитель проекта становится больше, чем просто лидером и менеджером проекта. Он становится наставником, мотиватором, тренером и «фасилитатором», обеспечивающим сплоченную работу команды ради достижения конечной цели – успеха проекта. Руководитель проекта теперь должен мотивировать свою команду.Существует множество проблем, с которыми может столкнуться руководителю проекта в ходе работы с проектной командой. В качестве примера можно привести многонациональную команду территориально распределенного проекта. По сути дела это означает, что команда может быть набрана со всего мира, т.е. руководителю проекта придется работать с представителями различных культур, говорящими на различных языках и проживающими в различных временных поясах, ему нужно будет проводить удаленные совещания по телефону и интернет-конференции. Еще примеры: большое количество контрагентов, участвующих в проекте, новые сотрудники, жесткие сроки, ограниченный финансовый бюджет, различные нормы стоимости ресурсов, способности ресурсов и их доступность, рабочая этика, личностные характеристики и т.д.Руководитель проекта должен порождать вдохновение у участников проектной команды. Для этого он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта. Все это может радикально поднять общее моральное состояние команды. Это даст участникам команды тот стимул и то вдохновение, которые необходимы для формирования здоровой рабочей этики и выработки приверженности делу проекта.

1.5 Понимание личностных особенностей участников команды проекта

Понимание рабочей этики  и общего настроя участников команды в отношении проекта может быть критически важным для достижения успеха проекта. Дуглас МакГрегор [Douglas McGregor] разделил типы личностей на два класса – Теорию X и Теорию Y. Знание и понимание различий между сотрудниками Теории X и Теории Y может помочь руководителю проекта учесть эти различия надлежащим образом.

В совершенном мире команда  проекта состоит из сотрудников  Теории Y. Эти люди обладают внутренней мотивацией, им свойственна приверженность выполняемой работе, они склонны делать дела, не дожидаясь, пока их попросят, готовы брать на себя дополнительную ответственность и получают удовольствие от выполняемой работы. Однако, некоторые участники команды могут оказаться представителями Теории X. Эти люди не любят работать, имеют очень малые амбиции, нуждаются в том, чтобы их постоянно подгоняли, имеют негативный общий настрой и избегают ответственности.

Если в совершенную  команду попадет один или несколько  сотрудников Теории X, проект может  пострадать. Руководитель проекта должен осознавать, что если он не будет мотивировать этих людей, проект может столкнуться с перерасходом средств и / или срывом сроков, поскольку команда не будет выкладываться полностью на 100% в течение рабочего дня. Еще один фактор, который может внести свою лепту, – это качество выполнения работы, – неадекватное качество также способно поставить проект под угрозу.

Возьмем, например, проект, изначальная длительность которого определена в 26 недель в том предположении, что команда этого проекта  состоит из шести человек, каждый из которых работает в режиме полной занятости и посвящает проекту 8 часов в день, 40 часов в неделю. Далее предположим, что общий плановый бюджет трудозатрат данного проекта определен в размере 495 тыс. долл.Трое участников команды проекта являются личностями Теории Y. Джон, Сюзан и Нэнси отчитываются о проделанной работе вовремя, имеют внутреннюю мотивацию, им свойственна приверженность выполняемой работе, они делают все необходимое, не дожидаясь, пока им укажут, получают удовольствие от своей работы и, как следствие, хорошо справляются с возложенными на них задачами.

Трое же других участников команды являются личностями Теории X. Дэвид, Пат и Мэри имеют склонность опаздывать, не уведомляя никого о  своем местонахождении, для них  характерна очень слабая мотивация к выполнению работы, и им постоянно необходимо говорить, что от них требуется. В силу недостатка мотивации и амбиций выполнение отведенного им объема работ требует большего времени, что приводит к скольжению расписания проекта и увеличению его стоимости.

1.6 Вдохновление и поощрение

Если менеджер или  лидер проекта использует эти  методы для того, чтобы вдохновлять, поощрять и мотивировать всех и каждого  участника команды, он имеет очень  хорошие шансы выполнить проект в рамках бюджета, в срок и добиться удовлетворения заказчика. В точности так же, как тренер баскетбольной команды достигает своей цели – победы в игре – благодаря мотивированной команде, так и менеджер или лидер проекта достигает своей цели – успешного выполнения проекта – благодаря мотивированной команде.

Было определено, что  понимание, коммуникация, фасилитаторская  деятельность, вдохновление, признание  заслуг и вознаграждение очень важны  для формирования успешной команды  и выполнения успешного проекта. Для каждого отдельно взятого участника проектной команды мотивация может творить чудеса на персональном уровне. Она также может творить чудеса на профессиональном уровне. Эта мотивация помогает каждому участнику проектной команды персонально и помогает всей команде как целому. Руководитель проекта взял отдельных независимых участников команды и сплавил их в единую команду – команду, способную побеждать! Конечный результат – удовлетворенный заказчик и успешный проект.

1.7 Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько  подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право  на жизнь.

1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс — в прозрачности такой схемы, минус — в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
2. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и  простоты ее реализации.

Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть — по завершении определенных этапов проекта, а основная часть — бонус, премия — по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

1.8 Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают  на последнем этапе реализации проекта  и связаны с подчисткой «хвостов»:

1. надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
2. нужно закрыть все контракты;
3. членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
4. надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
5. необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство  менеджеров проектов воспринимают всю  эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта.

В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают  только тогда, когда менеджер проекта  подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

1.9 Нематериальная мотивация

Правильно используя  методы неденежной мотивации, вы сможете  повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта.В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Практичные советы по сохранению мотивации команды. Это, конечно, относится в основном к НЕудаленной работе, но зато проверено на практике. Особенности удаленной работы нам еще предстоит узнать)) Итак, простые постулаты, которые помогают лично мне сохранять мотивированное отношение к работе у каждого отдельного участника команды (предполагается, что это советы для лидера команды). Обратите внимание, это советы не о том, как добиться результата и эффективной работы, а о том, откуда берется ОТНОШЕНИЕ к ней:

1. Будьте честны. Хотите от них открытости и преданности? Не предавайте их. Давайте обратную связь. Накосячил - скажи прямо, что тебе не нравится. Сделал хорошую вещь - похвали. Должен понизить ему зарплату или изменить другие финансовые условия - объясни. Хочешь уволить - скажи об этом честно. От честности у людей развивается ощущение справедливости происходящего, что является одним из важнейших элементов мотивации.
2. Восхищайтесь и чувствуйте себя комфортно. Если ты хочешь нравиться своим сотрудникам - проверь себя, а нравятся ли они тебе? Не нравятся - расставайся без жалости, особенно если коллектив небольшой и тебе некому перепоручить общение с этим человеком, который, например, несмотря на поганый характер обладает высокой квалификацией и работоспособностью. Ничто не заменит эффект от совместной работы людей, которые друг друга устраивают. Этот совет в основном касается творческих коллективов, в которых невозможна крайняя формализация процесса, способная избавить от прямого общения, а также коллективов, в которых результат зависит от эффективного неформального взаимодействия.
3. Защищайте и разделяйте ответственность. Если ты лидер группы, то ты должен разделять ошибки всех ее участников, а также разделять последствия этих ошибок. Никогда не вешать вину на кого-то одного, даже если это так и есть. Это формирует преданность и верность. Кроме того, это честно с позиции руководителя. Облажался он - облажался ты. Так не надо подставлять других за свои ошибки.
4. Собирайте звезд. 6 звезд в подчинении лучше, чем 16 средних исполнителей. Ты лично больше чем 7тью людьми заниматься не в состоянии все равно. Но если в твоей команде звезды, то они создадут эффект больший, нежели 16 человек. Особенно, если эти 6 человек грамотно подобраны и между ними правильно распределены направления. И это будет масштабируемая структура.
5. Распределяйте не задачи, а направления, цели. Охвати стоящие перед тобой задачи людьми. Так, чтобы это все могло работать без тебя.
6. Формируй понимание цели, а не рассказывай шаги.
7. Думай об их мотивах и потребностях. Пойми, что им важно в работе. Попытайся это сформировать.