Формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва

    Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова

    В соответствии с этими новыми взглядами самым добродетельным существом на свете следует считать устрицу, Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шумлива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радости другим.

    Джером К. Джером. Сборник “Ещё праздные мысли”

    Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

    Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 3).

Типы кадрового резерва

    Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

    1. По виду деятельности:

    резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

    резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

    2. По времени назначения:

    группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

    группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года.

      

    

      

    Рис. 3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

    Принципы формирования и источники кадрового резерва

    Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

    * актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

    * соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

    * перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в целом, состояние здоровья.

    При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

    Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

    * руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

    * главные и ведущие специалисты;

    * специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

    * молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

    Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

    Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

    1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

    1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

    * спрогнозировать изменение структуры аппарата;

    * усовершенствовать продвижение работников по службе;

    * определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

    * определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

    * потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

    * фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

    * примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

    * число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

    Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

    Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

    * категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

    * возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

    * персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов -- руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия -- заместитель руководителя предприятия по кадрам.

    2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

    В процессе формирования резерва следует определить:

    1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

    Для формирования списка резерва используются следующие методы:

    * анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

    * интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

    * наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

    * оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

    * метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

    3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

    * требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

    * профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

    * перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

    * предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

    * результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

    * выводы и рекомендации последней аттестации;

    * мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

    * результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

    При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

    * мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

    * профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

    * личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

    На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

    По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

    3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

    Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

    * индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

    * стажировка в должности на своем и другом предприятии;

    * учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

    Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

    1) Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля -- сдача экзамена (зачетов).