Формирование и поддержание высокоэффективных трудовых коллективов

Санкт-Петербургский Государственный  Университет

Экономики и финансов

 

 

 

ЗАОЧНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ             кафедра: СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ                                                  

                      

                                                                          

                                                                                                    

                                                                            

 

 

Контрольная  (курсовая) работа

 

По  курсу  «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

 

Студента:  специальность Финансы и кредит     группа № 242

 

Дружининой  Александры Васильевны

 

 На тему: «ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ. Расстановка по рабочим местам и адаптация кадров.»       

 

 

Адрес: Санкт-Петербург, Северный пр., д. 61,к. 1,кв. 101

№ зачетной книжки 068095

Дата регистрации  работы________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2007г

 

 

План.

 

1. План.

2. Введение.

3. Организация расстановки кадров по рабочим местам.

4. Цели адаптации.

5. Методы адаптации.

6. Формирование трудовых коллективов.

7. Программа адаптации.

8. Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение малых предприятиях.

Сегодня малые предприятия предпринимают  серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к  принятию большей ответственности. Тем не менее в организации  вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  которой каждый член коллектива заинтересован  в наиболее полной реализации своих  способностей. Для создание такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Отбоp работников и раньше проводился достаточно тщательно поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время происходит переход  к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко  выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственным навыками.

Таким образом, формируется сложная  многоступенчатая система проведения отбора персонала.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это  не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что под «завесой» возможностей не исключаются варианты «колеблющихся гарантий равенства»: при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

Кадровая политика в области  отбора кадров состоит в определении  принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Не нужно забывать, что неполное использование возможностей сотрудника в трудовой деятельности, из-за того что он плохо адаптировался в новой организации наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации: может снизится его интepec к труду, работоспособность, что в конечном итоге приведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма

Как было уже сказано, в условиях формирования рыночной экономики роль адаптации возрастает. С этой точки  зрения целесообразно внимательно изучить опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Профессиональная адаптация выступает  важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Чаще всего профессиональная адаптация  рассматривается как процесс  приобщения человека к труду в  рамках определенной профессии, включения  его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и  организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

 

I. Организация расстановки кадров по рабочим местам.

 

Мы часто планируем внедрение  новой техники или какой-либо системы . Но не всегда планируем введение новых людей. Как будут выглядеть  наши действия , когда в цех привезут новый станок ? Тогда все будет готовится заранее: фундамент зальет, необходимые коммуникации проложат. Каждый проявит желание дать конкретный совет и предложение. Станок в центре внимания. Никто не будет отрицать, что все это требует больших инвестиций. Но задумывались мы хоть раз, что устройство на работу нового сотрудника точно также связано с такими же затратами? А помимо этого обязанность заботится доверенного руководителю людях разве не требует, чтобы с самого начала руководитель вникал во все, что касается сотрудника дабы облегчить ему начало работы на новом месте? Ссылка на то, что перегруженность вынуждает руководителя заниматься более важными делами, не может служить оправданиеми не освобождает от ответственности.

В ходе взаимодействия работника и  организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

Успешная программа по адаптации  кадров способствует созданию рабочей  силы, обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как можно  более производительным, является профессиональная адаптация в в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:

«Таким образом, типичный член организации  зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию к  вырабатывается новое отношение  к работе. Эдгар Шейн определяет АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .

Организации используют целый ряд  способов, как официальных, так и  неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «З Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, новые  работники узнают неписанные правила  организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение  по службе и рост вознаграждения, какой  уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для  организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации: