Европейская модель менеджмента

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Омский  институт международного менеджмента 

и иностранных  языков

«ИН. ЯЗ – ОМСК» 
 
 
 

Специальность Менеджмент организации 

Дисциплина  Международный менеджмент 

Группа 2 КМз 

Кондикова Анастасия Владиславовна 
 

Европейская модель менеджмента 

Курсовая  работа 
 
 

Руководитель 

Цыглакова А.А.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Омск 2011

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………………..

1 Основные модели управления персоналом………………………………………..

1.1 Обзор европейской модели управления  персоналом……………………………

1.2 Системы мотивации персонала  в европейской модели менеджмента……….

2 Практика управления персоналом: европейская модель………………………….

2.1 Практика управления персоналом  предприятия в странах ЕС………………

2.2 Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в России……………………………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………….

Список  использованной литературы…………………………………………………

 

 

Введение

 

     Развитие  бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования  или после первого серьёзного расширения и преодоления детских  болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется  как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

     Многочисленные  наблюдения социологов дали основания  выделить три основных подхода к  управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

     До  недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

     Сегодня в развитии экономики большинства  стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими  ресурсами. В разных культурах, странах  существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

     Наиболее  ярко они проявились между практикой  управления в Советском Союзе  и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может  быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

     При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими  ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

     Цель  – рассмотреть европейскую модель управления персоналом.

     Задачи:

1. Провести обзор европейской модели управления персоналом.

2. Изучить системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента.

3. Рассмотреть практику управления персоналом предприятия в странах ЕС.

4. Проанализировать политику управления персоналом в европейских странах и в России.

     Методы  исследования: анализ литературы.

 

 

      1 Основные модели управления  персоналом

     1.1 Обзор европейской модели управления  персоналом

 

     В Германии всеми вопросами HR занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и проч. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

     Европейская модель содержит в себе особенности  оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как  основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

     Для обмена опытом в европейских странах  создаются ассоциации работников служб  по управлению персоналом, которые  пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает  более 5 тыс. человек.

     В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

     Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить  собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

 

     1.2 Системы мотивации персонала  в европейской модели менеджмента

 

     Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

     "Шведская  модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

     Вместе  с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного  воздействия «шведской модели»  развития на мотивацию труда. В последние  годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

     Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

     Достаточно  успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института  управления Б.Вольфсон считает, что  «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

     Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

     Примером  формирования партнерских отношений  в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов  рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

     В Финляндии введена система «управления  по результатам», при которой руководство  совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

     В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

     Специальными  законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

     Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

• принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
• вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);
• временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;
• время, место и форма оплаты труда;
• определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
• разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
• вопросы социального обеспечения;
• вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
• вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

     В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено  образование так называемых экономических  комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.