Европейская модель менеджмента

     Европейская модель менеджмента 

     Понятие «европейская модель менеджмента» стало  широко использоваться в связи с  развитием Европейского союза. В  понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента  Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

     Но  каждое европейское государство  имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В  соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей. Особое влияние на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное промышленное производство.

Территориальная близость Великобритании к европейскому континенту позволила на рубеже XVIII-XIX вв. промышленному перевороту английских фабрик распространиться на Францию, а позже — на Германию.  

1. Французская модель

     Современная Франция является крупнейшим экспортером  мира продукции пищевой промышленности, кожевенно-обувной, текстильной, химической и фармацевтической, а также производства алкоголя и обработки неблагородных металлов. Международное признание французской продукции во многом обязано исторически сложившейся тенденции независимого поведения французов. Эта черта и является характерной особенностью модели французского менеджмента. Французы любят свою страну, обладают глубокими знаниями истории Франции и ее колоний. Уверены, что именно Франция сформировала мировые стандарты демократии и справедливости, государственной системы управления, военного искусства, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и науки управления. Французские менеджеры с определенной долей снисходительности относятся к иностранным и проявляют эти качества в любой обстановке.

     Французский язык долгое время был признанным языком дипломатии. Особая точность (по сравнению с американским английским и другими языками) этого языка оказала влияние на поведение менеджеров и методы управления организацией. Точность и красота языка, с одной стороны, придают особую тональность в общении людей, воспитывают уважение к логике, рациональности и вниманию к деталям, с другой — порождают индивидуализм и самоуверенность. Следует отметить, что последние качества нередко снижают эффективность менеджмента. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента сильной централизованной властью.

2. Германская модель

     Определенным  антиподом французскому менеджменту  служит немецкий менеджмент. По сравнению  с Великобританией и Францией развитие немецкого производственного управления проходило с некоторым запаздыванием. Первые фабрики в Германии появились в 30-е гг. XIX в. В это время Германия состояла из мелких самостоятельных государств, разделенных валютными и таможенными барьерами. Как и во Франции, распространение в Германии машинного производства началось с текстильной промышленности. Активный переход к машинному производству начался в 1871 г., когда образовалась Германская империя. Были ликвидированы таможенные и валютные барьеры, и государство приняло на себя функции регулирования экономики.

     Следует отметить, что территориальное устройство и местное самоуправление оказали  существенное влияние на формирование модели немецкого менеджмента. В  истории Германии были периоды, когда государственная власть находилась в прямой зависимости от состояния экономики своих субъектов.

     На  сегодняшний день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную  структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры.

     Особенности немецкого менеджмента также  проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке решений. Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очередность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

     В администрировании немецкие менеджеры  пунктуальны, в обоснованиях своей  позиции всегда опираются на соответствующие  документы. Они любят планировать будущее и не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении некоторых функций производственного управления. Немецкие менеджеры свято верят в то, что налаженные (стандартизованные) процессы управления решают большинство проблем организации. Однако нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента — человеческие потребности. На фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между горизонтальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях.

     Людям, не знакомым со спецификой немецкого  менеджмента, может показаться, что  многие решения разрабатываются  в обстановке секретности.

     Из-за традиционной, малоподвижной структуры  немецкие организации трудно адаптируются к изменениям, особенно сложно реагировать на изменение окружающих условий тем организациям, которые работают за рубежом, потому как изменения в менеджменте самой Германии происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.

3. Шведская модель

     В 50-х гг. XX в. модель построения социального рыночного хозяйства использовалась не только в Германии.

     В Швеции используется социальная модель менеджмента. Она несколько десятилетий осуществляла две основные идеи концепции: полную занятость и стабильность цен.

     Среди Скандинавских стран Швеция занимает лидирующие позиции. В настоящее  время в Швеции лучшее в мире медицинское  обслуживание и социальное страхование. Именно эти факторы способствовали появлению шведского феномена долголетия. В Швеции 18,1 % населения старше 65 лет, продолжительность жизни — 78 лет (практически такая же, как в Японии, — 79 лет). Население численностью 8,6 млн человек производит валовой внутренний продукт (ВВП) на одного человека в размере 25 487 долл. По размерам территории среди государств мира она занимает 54-е место, а по ВВП — 18-е место. По трудовой занятости населения занимает второе место в мире (первое место занимает Зимбабве). Высокий уровень жизни проявляется также и в покупательной способности населения. Швеция находится на первом месте по количеству владельцев всех видов телефонов, на пятом — по использованию посудомоечных машин, на седьмом — по холодильникам и видеомагнитофонам, на десятом — по автомобилям. Шведские транснациональные корпорации Volvo, Electrolux, Axel Jonson, SKF производят качественную продукцию не только для внутреннего рынка, они являются ведущими экспортерами Скандинавского региона и всего мира. Национально-исторические особенности жизнедеятельности шведов отражаются и в модели научного управления.

     Менеджмент основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура типичной шведской компании содержит минимальное количество (меньше, чем аналогичная французская или немецкая компания) уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений. В Швеции сильны традиции, поэтому действует закон, в соответствии с которым все важные решения организации должны быть обсуждены всеми сотрудниками до их принятия (рис). Такой процесс принятия решений, с одной стороны, дает право на выражение собственного мнения, а с другой — требует строгого следования выбранному варианту.

     Мировой опыт показывает, что участие работников в обсуждении и разработке управленческих решений всех уровней и статусов организации, несмотря на использование современных средств связи и коммуникаций, затягивает процессы принятия решений. К сожалению, хоть в Швеции достаточно короткая дистанция власти между менеджерами и сотрудниками, она тоже не смогла избежать этой проблемы.

     Следует отметить, что шведский тип менеджмента, хоть и является достаточно прогрессивным, нередко создает трудности в  работе с иностранными коллегами. Исторически  сложившееся уважение к социальным вопросам нередко приводит к затянутым консультациям, собраниям и сверхосторожности в работе с персоналом и принятии решений, связанных с тем или иным человеком. Децентрализация менеджмента, также имеющая глубокие исторические корни, оказывает влияние не только на процессы принятия решений. Например, шведские менеджеры традиционно не демонстрируют уважение к рангу собеседника (как, например, немецкие), обращаются к важным персонам как к равным. Такое поведение французские и немецкие менеджеры воспринимают как неадекватное. Сопоставив вышеперечисленные особенности европейской модели менеджмента, можно сделать вывод, что она включает в себя совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды.