Достоинства и недостактки организации

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 8..5. - Схема линейно-штабной организационной  структуры 

     

• возникновение в коллективе социально-психологических  проблем;
• преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими методами.

     Дальнейшая  судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий  стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции  штаб вместе с соответствующими структурами  может выделиться в самостоятельное  подразделение, фирму.

     Недостатки  дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

     Основу  матричной структуры (рис. 8.6) образует линейно-функциональная структура, которая  дополняется структурами программного управления.

     Помимо  руководителя организации назначается  руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

     Матричные структуры весьма многообразны; управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной 
структуры представлен на рис. 8.9. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 8.6. - Матричная (программно-целевая) структура  управления

                 РПр - руководитель программы.

                 РП - руководитель проекта.

                 Р - линейные и функциональные руководители. 

      Элементы  матричной организации, а в отдельных  случаях матричная департаментализация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

      Достоинства:

      - эффективное использование производственного  потенциала, и прежде всего - кадрового;

      оптимизация коллективов исполнителей путем  подбора их по профессионально-квалификационным и

    
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 8..9. - Матричная (проектная) структура  управления 

     

• психологическим качествам;
• возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
• Недостатки:  
• необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
• сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
• необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
• чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
• Область применения:
• необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
• предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, 
  космические программы и др..

     Проектирование  организации - это постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация.

     Разделение-труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации. Виды коммуникаций перечислены в теме лекции об организационных коммуникациях.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством (табл. 8.2).
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация, и децентрализация отражает концентрацию прав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

 

Таблица 8.2

- Масштаб  управляемости и контроля 

 

      Дифференциация  и интеграция.

      Дифференциация  отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень  сотрудничесва.

      Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры:

1. внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;
2. технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении раооты и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

      Чем выше взаимозависимость работ в  организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры  вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3. идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;
4. стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

      На  стадии становления (небольшая организация  проиводит один вид продукции) - это линейная или линейнофункциональная структура.

      На  стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

      На  стадии зрелости, по мере увеличения объемов  и разнообразия продукции, средние  и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам. 

      Скорость  перехода от одного вида структуры  управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

      5) стратегия сегментирования, а  также критерии сегментирования  потребителей влияют на выбор  принципа департамезации;

      в) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение одразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

      7) поведение работников. На производственное  поведение работников влияют  структура потребностей, уровень  квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

      Созданная организационная структура предприятия  должна соответствовать следующим  принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами); 
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);
• соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).