Время от времени компании имеет
смысл пересматривать свой продуктовый
портфель. Такой пересмотр полезно
проводить один-два раза в год.
Первым шагом в этом деле может
стать классификация продуктов
в зависимости от стадии жизненного
цикла, на которой они находятся:
новые продукты, продукты на стадии
роста, зрелые продукты и продукты,
переживающие спад. Для продуктов, находящихся
на различных этапах, требуются разные
маркетинговые задачи и стратегии.
Также важно понять, что изменение
маркетинговой стратегии может
значительно изменить положение
продукта на кривой жизненного цикла.
Эффективный маркетинг может
замедлить неизбежное прохождение
продуктом стадий жизненного цикла
и, в крайнем случае, вернуть рынок
на предыдущую стадию — скажем, из стадии
зрелости на стадию роста. К примеру,
развитие новых технологий в области
электрических аккумуляторов обещает
развиваться именно по такому сценарию.
Концепция продуктового портфеля подчеркивает,
что продукты следует рассматривать не
по отдельности, но как составляющие одной
системы. В этом контексте разным продуктам
присваиваются разные роли — в зависимости
от краткосрочных и долгосрочных целей
фирмы. Для некоторых продуктов главной
целью может быть создание наличности.
Основной задачей для других наименований
портфеля может стать обеспечение возврата
на инвестиции в долгосрочной перспективе.
А третьи могут рассматриваться как дополнение
к основным продуктам, поскольку они повышают
их конкурентоспособность и реализуемость.
Базовая концепция продуктового портфеля
впервые была выдвинута основателем Бостонской
консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном
(Henderson) в брошюре, опубликованной в 1970
году. В данной концепции вся гамма продуктов
компании рассматривается как совокупность
направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих
и влияющих друг на друга, главным образом
с точки зрения использования и распределения
ресурсов компании в соответствии с возможностями,
предоставляемыми конкурентным рынком.
Эти обязательства в отношении продукта
/ рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются
по трем показателям:
- привлекательность рынка, особенно темпы роста данного рынка и стадия развития рынка (то есть стадия жизненного цикла продукта)
- конкурентное положение фирмы на данном рынке, прежде всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента
- сильные и слабые стороны компании с учетом рыночных тенденций
Главная задача анализа продуктового
портфеля — обеспечить долгосрочный,
динамичный, стратегический фокус на
определенном направлении бизнеса.
Помимо прочего, эта процедура изначально
рассматривалась как альтернатива
краткосрочной ориентации, которая
присуща децентрализованному, сфокусированному
на текущих продажах и прибылях подходу,
который почти не принимает во
внимание долгосрочные показатели. Анализ
продуктового портфеля во многом был
связан с интересом к стратегическому
планированию и признанием последнего
в 1970-х годах. Он полностью согласовывался
с базовым SWOT-анализом (изучение сильных
и слабых сторон компании, возможностей
и угроз), который был положен в основу
всех методов стратегического планирования.
Анализ продуктового портфеля позволяет
разработать для каждой компании схему
распределения ресурсов, показывающую,
как различные сочетания продуктов / рынков
или направлений бизнеса создают либо
потребляют наличность. Финансовые, маркетинговые
и производственные обязательства основывались
на рассмотрении конкурентных факторов,
а также взаимозависимости направлений
бизнеса. Каждому направлению (виду деятельности)
соответствует ряд стратегических задач,
определяющих его конкретную роль в бизнес-портфеле
компании.
Результаты анализа обычно представляются
в виде позиций в четырех ячейках матрицы,
как показано на рис. 5-2. Один из параметров
матрицы — темпы роста рынка (показатель
привлекательности рынка и стадии жизненного
цикла продукта). Другой параметр — доля
рынка по сравнению с долей самого крупного
конкурента (показатель конкурентоспособности
фирмы). Продукты в четырех ячейках называются
— «Звезды», «Трудные дети» (или «Вопросительные
знаки»), «Собаки» и «Дойные коровы». Эти
звучные названия помогли популяризировать
концепцию продуктового портфеля.
Такая несложная методика анализа имеет
ряд преимуществ.
- Анализ прост и легок для понимания, рассматривает различные направления бизнеса в стратегической перспективе
- Это эффективный метод анализа видов деятельности не только самой компании, но и конкурентов. Информацию о конкурентах можно добавить в матрицу, чтобы оценить их конкурентные позиции и предсказать возможные шаги в будущем
- Анализ продуктового портфеля позволяет внедрить долгосрочную, динамичную, стратегическую точку зрения, которая предполагает, что особое внимание уделяется привлекательности рынка и позициям конкурентов
- Анализ обеспечивает реалистичный взгляд на те направления бизнеса, которые требуют дополнительных вложений на не-растущих рынках и в ситуации, когда конкурентная позиция фирмы ослаблена. В таком случае данные направления бизнеса становятся претендентами на изъятие капиталовложений. Для продуктов, находящихся в одной из этих четырех ячеек матрицы, возможно несколько стратегических альтернатив. «Собак» можно направить в другие, более четко определенные рыночные сегменты — например, при умеренных затратах на усовершенствование продукта и промо-акциях, точно направленных на целевую аудиторию; либо их можно «выжимать», отказавшись от всей маркетинговой поддержки, включая техническое обслуживание, рекламу и т. д. От «Собак» можно и вовсе избавиться
Выбор стратегических альтернатив
для продуктов, занимающих определенную
позицию в пространстве матрицы,
зависит от многих факторов, включая
наличие маркетинговых ресурсов,
спрос на другие продукты бизнес-портфеля,
финансовые ресурсы компании и ее потребность
в наличности, а также прогноз реакции
рынка на маркетинговую деятельность
компании. Само собой разумеется, что компании
с несколькими «Звездами» не потребуется
много времени и сил, чтобы переместить
«Собаку». Если же компания не занималась
усердно разработкой новых продуктов,
у нее может не остаться выбора, кроме
как попытаться повторно инвестировать
в «Трудных детей» и «Собак». С другой
стороны, для успешной разработки нового
продукта обычно требуются «Дойные коровы»
и «Звезды», которые приносят необходимые
средства для поддержки этих начинаний.
В продуктовом портфеле компании должны
быть и «Дойные коровы», и «Звезды», и «Трудные
дети», и «Собаки», в том числе и новые
продукты.
При анализе продуктового портфеля направления
бизнеса рассматриваются с точки зрения
потребления или создания ими наличности.
Таким образом, одно из главных преимуществ
данного метода заключается в том, что
он устанавливает необходимую связь между
финансовыми задачами, ресурсами и общим
маркетинговым стратегическим анализом.
Наряду с матрицей Бостонской консалтинговой
группы, которая стала первой широко известной
моделью продуктового портфеля, впоследствии
были разработаны и другие: компанией
McKinsey& Company совместно с General Electric, компанией
Arthur D. Little, Inc. и Shell Chemicals (Royal Dutch Shell Company).
|