Деловые качества менеджера

• Анализ деловых качеств руководителя ОАО «БРАНДКО» ;

Разработка рекомендаций по совершенствованию деловых качеств руководителя ОАО «БРАНДКО».

       Объектом  курсового исследования является ОАО «БРАНДКО». Предметом – деловые качества руководителя на ОАО «БРАНДКО». 

1 ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА 
 

       1.1 Менеджер 

       Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

       Термин "менеджер" имеет довольно широкое  распространение и употребляется  применительно к:

1. организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;
2. руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела);
3. руководителю по отношению к подчиненным;
4. администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;
5. специалисту по управлению производством;
6. предпринимателю-организатору в определенной сфере;
7. члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.

       Таким образом, менеджеры занимают различные  позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности [10]. 

1.2 Значение  и роль деловых качеств менеджера 

       Деловые качества — это способности менеджера находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью. Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей.

       Под деловыми качествами понимается наличие  у руководителя следующих способностей:

       1) способности находить кратчайший  путь к достижению цели;

       2) способности к самостоятельному  мышлению и оперативному принятию  обоснованных решений;

       3) способности к последовательному  и инициативному обеспечению  их выполнения;

       4) способности высвобождать человеческую  энергию (инициативу, энтузиазм).

       В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

       Обладающий  деловыми качествами руководитель должен:

       1. уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

       2. точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

       3. разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

       4. своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

       5. ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

       6. проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

       7. оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

       Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию.

       Не  вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и  организаторских способностей (знания и умения).

       Компетентность  понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой  работы, как понимание связей различных  явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств  достижения намеченных целей.

       Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени  быть компетентным по всем вопросам, в  решении которых он принимает  участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без  определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания  целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства  в возникающих ситуациях и  для принятия по ним обоснованных решений.

       Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

       Он  вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих  начальников.

       Он, как правило, затрудняется высказывать  весомые суждения, предпринимать  активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

       Он  нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

       Он  обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

       В практике руководства известны и  такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной  области знаний, но в процессе его  деятельности возникают вопросы, в  которых он несведущ.

       При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать  ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или  испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать, чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

       К менеджеру любого уровня предъявляется  целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

• компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);
• владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;
• умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;
• наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
• умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;
• умение прогнозировать и планировать работу организации;
• владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;
• умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;
• хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;
• уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;
• инициативность, целеустремленность;
• высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;
• обаяние, популярность, привлекательность;
• готовность взять на себя ответственность;
• решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

       Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать.

       К организаторским способностям обычно относятся:

• адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;
• контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;
• стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;
• доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

       Считаем целесообразным относить к организаторским  способностям также следующие:

• способность организовывать людей, включающую коммуникабельность, привлекательность, навыки межличностного общения, способность влиять на людей, сплачивать их, вести за собой, находить исполнителей, способность к внушению, вызывать доверие;
• способность организовывать мероприятия, включающую навыки планирования и подготовки мероприятий, реализации намеченного, реальность мышления, развитое воображение, способность представлять в деталях предстоящее мероприятие, возможные проблемы и срывы.

       Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
• знание условий, связывающих предприятия и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
• психологическая компетентность менеджера;
• умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);
• умение строить отношения с людьми с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;
• способность и умение влиять на подчиненных;
• умение общаться с людьми, знание "человеческих отношений".

       Способный организатор опирается на разум  всего коллектива, его настойчивость  никогда не переходит в упрямство  и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

       Организаторская работа немыслима без твердой  дисциплины и порядка, иначе большие  и хорошо продуманные усилия по улучшению  организации деятельности могут  быть сведены на нет.

       Соблюдение  дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны  руководителя.

       Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также  приобретаются в процессе учебы  и работы. 
 
 
 
 

1.3 Направления  развития деловых качеств менеджера  в современных

условиях 

       Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий  на себя ответственность, смело принимающий  решения, честно признающий ошибки. Росту  авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

       Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически  не влияют: от них никто не застрахован, а исправить их при желании  не трудно.

       Менеджер  должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как  “сверху”, так и “снизу”, последовательно  и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца  те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать  данное слово.

       Современный менеджер должен активно бороться с  собственными недостатками; формировать  у себя положительное отношение  к жизни и работе; создавать  “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно  опасаться потерять авторитет –  в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

       Однако  менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью.

       От  него требуется не только верить в  свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь  их мобилизовать и использовать, преодолевая  все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться.

       Творчество  немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; добиваться обратных связей; понимать позицию других; везде  находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

       Но  наиболее важно для менеджера  схватывать все налету, увязывать  вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается. 

       Менеджеру должна быть присуща дисциплина и  контроль над собой. Без этого  он не сможет ни призвать к порядку  других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроение, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

       Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться  напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

       Силы  нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в  том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес  к окружающим. Он должен уметь располагать  к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

       Важная  черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить  свои возможности и возможности  подчиненных, их поступки, не витать в  облаках, тогда не так больно будет  падать при неудаче.

       Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

       Руководить  людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают  к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся  к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают  свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при  этом уважают других людей и их мнения.

       Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно  поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную  игру, отыскивая нестандартные подходы  и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма  для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных  добиться определенного положения  в этом мире, знать их идеалы и  способствовать  реализации их в  жизнь. 

2 АНАЛИЗ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ ОАО «БРАНДКО» 
 

      2.1 Общая характеристика предприятия 

       Открытое  акционерное общество «БРАНДКО» было зарегистрировано по решению Администрации г. Минска от 11 декабря 2001 г. за № 473. Акционерами предприятия являются физические и юридические лица. Уставный капитал открытого акционерного общества «БРАНДКО»  (далее предприятие) составляет 40 000 000 рублей.

       Высшим  органом управления на предприятии  является общее собрание акционеров. К ведению общего собрания относятся исключительные вопросы, связанные с деятельностью общества. Для управления текущей деятельностью предприятия создан исполнительный орган в лице директора ОАО «БРАНДКО». Директор предприятия подотчетен общему собранию акционеров.

       Основным  видом деятельности предприятия  является посредническая деятельность, связанная с реализацией алкогольной  продукции.

       Основные  финансовые результаты ОАО «БРАНДКО», полученные в 1 квартале 2009 г. представлены в таблице 2.1. Для удобства оценки эти результаты представлены в сравнении с планируемыми. 

Таблица 2.1 - Основные финансовые результаты ОАО «БРАНДКО» за 1-й квартал 2009 г. (млн. руб.) 
 

Источник: финансовые документы ОАО «БРАНДКО»

2.2 Анализ деловых качеств руководителя ОАО «БРАНДКО» 

       Определим основные функции руководителя ОАО «БРАНДКО»:

1. Целеобразование;
2. Делегирование (передача части управленческих задач в целях оптимизации использования управленческих ресурсов организации);
3. Мотивация персонала;
4. Контроль.

       Целеобразование включает в себя процесс разработки планов ОАО «БРАНДКО» как на перспективу развития, так и на текущий период. Этот процесс на предприятии осуществляется постоянно. При планировании учитываются ранее достигнутые результаты и их анализ.

       Делегирование подразумевает передачу части управленческих задач персоналу фирмы, с учётом его компетенции.

       Мотивация персонала - это самый ответственный момент. Цель мотивации – создание стимула к труду. Мотивация характеризуется двумя составными элементами, - деятельностью и направленностью. То есть, оценивая те или иные мотивы, человек принимает решение об осуществлении определенной деятельности в определенном направлении.

       Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

       -   потенциалом, которым он располагает,  приходя в организацию;

       - тем профессиональным обучением,  которое он получает в организации;

       -   его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

       - оценкой, получаемой сотрудником  от организации, будь то формальная  организация или ежедневные наставления  руководителя.

       Соответственно, управление человеческими ресурсами  состоит в: подборе и сохранении требуемого организации персонала; его профессиональном обучении и  развитии; оценке деятельности каждого  из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность  скорректировать его поведение; вознаграждении персонала за его  усилия.

       И, конечно же, процесс управления не может протекать без соответствующего контроля. Контроль на предприятии  налажен следующим образом. На каждое принятое  управленческое решение заводится «контрольная карточка», в которой указывается само решение, исполнитель и срок выполнения. Таким образом, руководитель ОАО «БРАНДКО» наглядно может видеть, как идёт процесс выполнения его указаний.

       Следующим шагом на пути к анализу деловых качеств руководителя ОАО «БРАНДКО» будет определение критериев и их анализ.

1. Наличие связи между системой оценки и мотивацией персонала фирмы.

       Как отмечалось выше, система оценки труда  персонала должна быть тесно связана  с системой мотивации. Вначале труд оценивается, а затем стимулируется  в зависимости от его уровня и  качества. Более качественный труд должен быть более оплачиваемым, а  способные специалисты должны продвигаться по иерархической лестнице (делать карьеру). Если этот процесс не будет  осуществляться, то сотрудники организации, достигнув определённый уровень  профессионального образования, будут искать более выгодный вариант работы, где их труд оценят соответствующим образом.

       Что касается нашего примера, то на предприятии  ОАО «БРАНДКО» система мотивации не связана с вкладом сотрудника в работу.

2. Процент выполнения управленческих решений.

       Процесс принятия управленческого решения  включает в себя следующие этапы:

       - выработку и постановку цели;

       - изучение проблемы на основе  получаемой информации;

       - выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого  решения; 

       - обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи);

       - выбор и формулирование оптимального  решения; 

       - принятие решения; 

       - конкретизацию решения для его  исполнителей.

       Методика  расчёта данного показателя на предприятии  ОАО «БРАНДКО» проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка (рисунок 2.1), в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания. 
 

      Рисунок 2.1 - Образец контрольной карточки в ОАО «БРАНДКО»

Источник: данные ОАО «БРАНДКО»

       Анализ  выполнения управленческих решений  подразумевает подсчёт на конец  отчётного периода общего числа  решений, и числа выполненных  решений. Результат заносится в  таблицу (таблица 2.2) и выводится процент выполнения управленческих решений. Данный показатель характеризует качество контроля со стороны руководителя за ходом работы всего предприятия. 

Таблица 2.2 - Анализ выполнения управленческих решений в ОАО «БРАНДКО» в первом квартале 2009 г. 
 

Источник: данные ОАО «БРАНДКО» 

Таблица 2.3 - Анализ выполнения руководителем ОАО «БРАНДКО» указаний общего собрания акционеров 
 

                      Источник: данные ОАО «БРАНДКО»

  3. Выполнение директором указаний общего собрания акционеров.

       Данный  показатель рассчитывается аналогично показателю (3). На каждое указание заводится контрольная карточка.

       Анализ  выполнения руководителем ОАО «БРАНДКО» указаний общего собрания акционеров представлен в таблице 2.3. 

Таблица 2.4 - Анализ текучести кадров на ОАО «БРАНДКО» 
 

Источник: данные ОАО «БРАНДКО» 

             Как дополнительную характеристику деловых качеств директора ОАО «БРАНДКО» и существующей системы мотивации автор курсовой работы считает целесообразным привести статистику текучести кадров на предприятии за 2008 – 1-й квартал 2009 г (таблица 2.4).

       Таким образом, в таблице наглядно видно, что на предприятии идёт постепенный  процесс падения средней квалификации работников. С предприятия увольняются  работники, которые имеют опыт работы, а вместо них принимаются работники  с небольшим стажем работы. Естественно, всё это отрицательно сказывается  на конечном результате работы и говорит  о неправильной кадровой политики, осуществляемой руководителем фирмы «БРАНДКО». 
 
 
 
 

     3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ      ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ  ОАО «БРАНДКО» 
 
 
 

       Рассмотрев  деловые качества руководителя на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, директору необходимо обратить больше внимания на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ОАО «БРАНДКО», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

       Хотелось бы посоветовать руководителю больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться к своим подчиненным.

       Больше заботится о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Делать все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок.

       В заключении, можно порекомендовать  руководителю стремиться к улучшению  отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь  больше информации. Это поможет ему  принимать более правильные и  рациональные решения. Предлагается не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
 
 

       Менеджер  – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи, характер которых  зависит от типа организации. Содержание труда менеджера раскрывается в  процессе управления, состоящем из циклического повторения управленческих функций, которых у менеджера  большое количество и которые  определяются сферой деятельности, где  работает менеджер и его местом в  иерархии управления.  
           Для выполнения функциональных обязанностей менеджеру необходимы определенные деловые качества, которые являются средствами, применяемыми им в процессе принятия управленческих решений, способствуют продуктивности его работы и помогают ему справиться с проблемами.  
            Менеджеру необходимо использовать свои деловые качества для реализации своих обязанностей. Деловые качества менеджера взаимодополняют друг друга и являются факторами, способствующими продуктивности управленческой деятельности, средствами, применяющимися им каждодневно в процессе принятия управленческих решений. Менеджер должен сочетать в себе личностные и профессиональные качества, так как в совокупности они более эффективны и помогают добиться ожидаемого результата. Таким образом, чтобы стать успешным, менеджеру необходимо иметь набор определенных личностных и деловых качеств.

       В качестве объекта исследования в  данной работе выступает Открытое акционерное общество «БРАНДКО». Важнейшие проблемы фирмы: низкая мотивация труда работников, низкий уровень исполнительной дисциплины руководителем.

       В целях решения выявленных проблем для ОАО «БРАНДКО» предлагается:

1. обратить больше внимания на работу сотрудников и мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей;
2. руководителю больше внимания уделять своим обязанностям.

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 
 
 
 

1. Абрютина М.С. Экономика предприятия. – М.: ДИС, 2004.
2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2003.

3. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2002.
4. Васькин А.А. Оценка менеджеров : учебно-практическое пособие. – М.: «Компания спутник». 2000. – 456с.- оценка кач-в менедж.
5. Жариков Е. С. Психология управления, -МЦФЭР, 2002, 512стр. –методика составл.деловых характеристик руководителя.
6. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. –  Киев: Ваклер, 1998.
7. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2000.
8. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004.
9. Основные финансовые результаты ОАО «БРАНДКО» за 1-й квартал 2009 г.
10. Режим доступа: http://www.strategplann.ru/- менеджер
11. Режим доступа: http://creativeconomy.ru/library/prn_prd589.php- качества современного менеджера