Делегирование полномочий

5. Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить  систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.
6. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

Ситуация, когда при хорошо выполненной  работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в  ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.

Поручить спланировать максимально  четкую структуру и размеры з/п  сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7. Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

• Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

• В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.
• Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
• Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.
• На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

 

В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного  и быстрого эффекта все вышеуказанные  рекомендации (раздел 5) необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное  время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных  рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии ООО «Адиз», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

 

 

Глава 3. Препятствия  на пути осуществления метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации.

 

3.1. Причины  низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования.

 

 

Делегирование тесно связано с  мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 

Таблица 3.  Причины низкой эффективности делегирования.

 

Нежелание руководителей  делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

 

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

 

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей  и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически  невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

 

 

 

Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

 

 

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для  лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

 В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.