Делегирование полномочий и ответственности

  7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

  Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

  Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту. 

   Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ФГУП “Племзавод“ Завод”

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ФГУП “Племзавод “ Завод” 

   Основная  информация о предприятии представлена в таблице 2.

   Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1. 

   Таблица 2.Основные показатели ФГУП “Племзавод “ Завод” 

   Следует особо отметить значительное падение  оборота предприятия в 2001 г. по сравнению  с 2000 г. (на 20%). 

     В то же время следует заметить, что  производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая  производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

     Как видно из таблицы, средний возраст  работников предприятия равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

   В настоящее время  на предприятии есть ряд серьезных  недостатков в организации работы,  как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

1. значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
2. ненужному дублированию работы;
3. сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);
4. нарушению нормального психологического климата в коллективе;
5. систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
6. сверхвысокой текучести кадров;
7. значительному общему снижению производительности труда.

 
 

   Причины вышеуказанных проблем:

1. Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

• к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

• к ненужному дублированию работы;
• к «размытости» ответственности за результаты работы:
• дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
• к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;
• в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

 
   

2. Кадровый  учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

 
   

3. Порядок и форма начисления, размер заработной платы  сотрудников предприятия  не соответствует  современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

 
   

4. Слабая  техническая оснащенность и плохая организация  рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

 
   

5. Правила внутреннего трудового  распорядка отличаются своей недостаточной  продуманностью и  чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.

 
 
 
 
 
 

   Глава 3. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации. 

   3.1. Причины низкой  эффективности делегирования.

   Факторы, повышающие эффективность  делегирования. 
 

   Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 

  Таблица 3.  Причины низкой эффективности делегирования.  

 
 

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.