Делегирование: основные правила и цели

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно  делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих  вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым  принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность  делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в  совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
2. Мотивация сотрудников.
3. Задачи особой важности.
4. Задачи высокой степени риска.
5. Необычные, исключительные дела.
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий  день, рассмотрите возможность делегирования  каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так  часто и так много, как и  сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда  рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

• при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
• при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
• в кризисных ситуациях;
• в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое  поручение или перепоручение  задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственн<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" text-decoration: none; color: