Cовершенствование организационной структуры

Глава 1 Теория ОпределениЯ эффективности организационной структуры

● Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

1.1. Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализа­ция ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны не­стабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

1.2 Причины изменения организационной структуры

Неудовлетворительное функционирование предприятия.

       Перегрузка высшего руководства. 

          Отсутствие ориентации на перспективу

       Разногласия по организационным вопросам.

       Рост масштаба деятельности.

       Увеличение разнообразия

       Объединение хозяйствующих субъектов

          Изменение технологии управления

       Внешняя экономическая обстановка

1.3. Сопротивление организационным изменениям и его  причины

Сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Основные причины сопротивления преобразова­ниям

- экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий.)

- организационные. Это нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую рас­становку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

-  личностные связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. (сила привычки, инертности, страхе перед новым. Большинству людей не нравится, когда нарушает­ся привычный ход событий.

- социально-политические причины. (характерные для всего коллектива) Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости,  обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организацион­ной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность  большинства  членов  организации,  что  надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.)

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

          Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру.

Второй этап анализа оргструктуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.

На пятом этапе - оценка человеческих ресурсов предприятия. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управле­ния — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического; ++

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

1.5. Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководи­тель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структу­ры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

В экспертных системах  предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

- Микроподход – это анализ самой организации, её внутренней среды

- Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

Оценка степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная оценка абсолютного качества организации Р определяется, исходя из условия:

,

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi –  значение коэффициента важности показателя;

Xi – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная  таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1.6. Соответствие структуры  управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования. Ясность, гибкость, экономичность, устойчивость  во времени и способность к самообновлению.  Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для  эффективного функционирования предприятия в целом.

Вторая глава данного дипломного проекта посвящена изучению объекта исследования.

ООО «ЛаНе»

           продажа компьютеров и различных периферийных устройств

           ремонт любой компьютерной техники и оргтехники

           продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»

           локальные вычислительные компьютерные сети

           различного рода услуги

           гарантийное и послегарантийное обслуживание

Уставный капитал общества составляет 55000

Согласно таб 2.1 финансово экономические показатели свидетельствуют о том, что ООО «ЛаНе» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж,  снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.

2.3. Организационная структура ООО «ЛаНе»

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.

На предприятии используется линейная структура управления.

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «ЛаНе»

Миссия ООО «ЛаНе» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий.