Содержание.

Тема 10. Централизация  и децентрализация  в системе управления организации. 2

1. Сущность и содержание централизации и децентрализации в системе управления организации, их оценка в организации. 2

2. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации в системе управления организации. 5

3. Анализ степени централизации и децентрализации в системе управления конкретной организацией. 6

Список  использованной литературы. 11 

  

     Тема 10. Централизация  и децентрализация  в системе управления организации.

1. Сущность  и содержание централизации  и децентрализации  в системе управления организации, их оценка в организации.

     Полномочия  в системе управления распределены не всегда равномерно и обычно, по тем или иным причинам, сосредоточены неравномерно на верхних и нижних уровнях управления.

     Тогда в первом случае имеет место централизация  управления полномочий, а во втором — наоборот, децентрализация.

     Централизация — это концентрация задач управления преимущественно на верхних уровнях управления.

     Децентрализация — разделение задач управления по определенным признакам и передача их решения на нижние уровни.

     Для сфер распределения функций необходимо учитывать:

     • функциональную область, в пределах которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг);

     • процедуру действия;

     • объект управления;

     • стадию решения проблемы (подготовка, реализация, контроль);

     • характер задач (повторяющиеся, инновационные  и др.);

     • время, качество решения, количество используемых ресурсов и др.

     Собственно, сама процедура разделения полномочий может быть, в свою очередь, представлена различными механизмами распределения задач управления, к которым относят:

     • функциональное, когда разделение задач  проводится в соответствии с полномочиями, предоставляемыми подсистемам в функциональных сферах;

     • дивизиональное — разделение задач  идет по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей;

     • региональное — разделение по регионам и прежде всего по рыночным сегментам и областям продвижения продукции;

     • фазовое — разделение по фазам  выполнения задач;

     • комбинации различных видов разделения задач.¹

     Масштабы  и формы делегирования полномочий определяют степень централизации систем управления, развития инициативы и самостоятельности, хозяйственной ответственности структурных подразделений и их руководителей.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как внутрь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях иерархии управления.

     Однако  при формировании системы нельзя четко определить степень оптимальности применения централизованных или децентрализованных структур. Для одних систем оптимальными являются централизованные структуры, а для других — децентрализованные. Это зависит от широкого спектра факторов и критериев оценки эффективности систем.

     Для них характерны следующие преимущества и недостатки.

     К положительным сторонам централизованных систем можно отнести:

     • усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности;

     • устранение неоправданного дублирования управленческих подсистем, а значит, и экономия соответствующих затрат;

     • концентрация процесса принятия решений  в руках тех менеджеров, которые лучше знают ситуацию, имеют большие знания, опыт.

     Отрицательными  моментами централизации считаются:

     • значительные траты времени на передачу информации и большая вероятность появления коммуникационных ошибок;

     • важнейшие решения обычно принимаются  лицами, плохо представляющими конкретную ситуацию.

     К положительным сторонам децентрализации  можно отнести:

     • быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

     • учет в альтернативных вариантах  оценки степени реализуемости и объективности ситуации;

     • снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на действительное решение задачи, а не на выполнение инструкции.

     К недостаткам децентрализации относят:

     • обособленность процесса принятия решений  и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом.

     Но  если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы  управления, то в современной практике большую роль отводят именно децентрализации, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточно мощной, с большим объемом управленческих задач.

     Необходимо, однако, отметить, что не все полномочия могут быть централизованы или децентрализованы, так как в организации могут существовать кроме формальных полномочий (передаваемых в соответствии с выполняемыми функциями), еще и другой вид —  неформальные, например заслуженный авторитет, который нельзя делегировать и которым можно добиться гораздо больше, чем функциональными задачами.

     Полной  централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний и опыта, и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. А полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Поэтому необходимо находить оптимальный объем сочетания централизации и децентрализации в каждом конкретном случае.² 

2. Факторы, влияющие на степень  централизации и  децентрализации  в системе управления организации.

     Среди них можно выделить следующие:

 

3. Анализ  степени централизации  и децентрализации  в системе управления конкретной организацией.

     В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «Макдоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении  своего персонала и некоторые  полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов  принимаются в средних звеньях  управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах  административные функции имеют  высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

     Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры  управления в ведении высшего  руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял  в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась  в чрезмерной децентрализации решений  по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих  отделений, которые могут предоставлять  кредиты, и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка  обязанность регулярно проверять их работу».

     Вскоре  после первой мировой войны такие  фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси»  осознали серьезность потенциальных  проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом  доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции  этих фирм, проявления активности в  новых областях бизнеса, выхода на международные  рынки руководство высшего звена  осознало, что количество и сложность  решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство  этих фирм пришло к выводу, что для  обеспечения дальнейшего роста  и развития организации, а также  эффективности решений, принимаемых  по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим  иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации  стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой  за высшим руководством остается решение  вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям  отделений было делегировано право  принимать решения в областях, непосредственно связанных с  продукцией и услугами, за которые они отвечают.

     Эта тенденция реорганизовывать структуру  фирмы в соответствии с ее стратегическими  планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о  том, что стратегия определяет структуру  — тезиса, который получил очень  много экспериментальных подтверждений. Примерно в то же время и по аналогичным  причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и  некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в  этом направлении. Например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации — фирма  «Сирс» — начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей  централизации, что было вызвано  снижением уровня прибыльности. В  то время как в существовавшей структуре большинство важных решений  в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции  в фирме «Сирс» ранее принималось  на уровне директора магазина или  управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с  масштабами фирмы и покупательной  способностью «Сирс».