Бизнес- план открытия авто-мойки

Рис.2. Процесс урегулирования конфликтов

Все конфликты можно разделить  на конструктивные и деструктивные.

Причинами конструктивных (функциональных) конфликтов являются недостатки в организации  трудового процесса: необеспеченность задания ресурсами, отсутствие четкого  распределения обязанностей между  работниками, неблагоприятные санитарно-гигиенические  условия труда, несовершенная система  материального стимулирования и  др. (т.е. внешние причины). Устранение недостатков в данном случае предполагает усовершенствование процесса трудовой деятельности и повышение эффективности  труда.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К последним относятся в основном неправильные действия людей, а также психологическая несовместимость отдельных работников (т.е. внутренние причины).

Конструктивные конфликты играют позитивную роль "санитара" организации, способствуя отмиранию того, что стало тормозом ее развития и роста производительности, и требуют от фирмы гибкого приспособления к изменяющимся условиям.

Последствия конфликта можно  оценить как положительные (функциональные) в том случае, если он был урегулирован грамотно и количество довольных значительно превысило число недовольных. К позитивным последствиям можно отнести следующие: выработка согласия партнеров, улучшение условий и организации труда, расположение сторон к сотрудничеству. Кроме того, конфликтная ситуация может быть для коллектива или руководства компании своеобразным индикатором необходимости того или иного нововведения.

При отсутствии эффективного управления конфликтами, вероятны негативные последствия: дискомфорт и неудовлетворенность  персонала, повышение текучести  кадров и снижение производительности труда.

Очень трудно выстроить доверительные  отношения и очень легко их испортить. Это касается как частной  жизни, так и бизнеса. Управляя конфликтом, нельзя допустить, чтобы из конструктивного он превратился в деструктивный, т.е. нельзя "переходить на личности".

Конфликт - это проявление слабых сторон деятельности организации. Основные усилия стоит направлять не на выяснение того, кто виноват, а на немедленное изменение ситуации.

Особое внимание необходимо уделить "мягким" способам разрешения конфликтов (рис.3):

уклонение от конфликта, игнорирование  его (стремление выйти из конфликтной  ситуации, не решая ее);

сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон);

компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

приспособление (изменение  своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий).

Более радикальные методы, такие как соперничество и  конкуренция, могут излишне накалить обстановку, но есть случаи, когда их применение обосновано. Бесполезное  дело - выяснять, кто прав в конфликте. В конфликте участвуют две  стороны, значит, виноваты обе.

Личная неприязнь, лежащая  в основе деструктивных конфликтов, может быть совершенно не связана  с работой. Она может зависеть как от возраста, воспитания или  музыкальных предпочтений конфликтующих, так и от их манеры поведения, жестов или даже запаха. Даже самый лучший конфликтолог бессилен устранить внутреннюю причину данных конфликтов. Если невозможно распределить "несовместимых" сотрудников по разным подразделениям, отделам или проектам, то менеджеру остается только самому заниматься урегулированием взаимоотношений или найти для конфликтующих сторон посредника, так называемого медиатора.

Управленец при разрешении конфликта может:

участвовать в переговорах  в качестве представителя одной  из сторон;

консультировать одну из сторон;

заниматься "челночной  дипломатией", т.е. работать с каждой из сторон отдельно (дело, надо заметить, непростое);

участвовать в качестве медиатора  или пригласить посредника со стороны.

По мнению отдельных специалистов, если конфликтующие стороны сели за стол переговоров с посредником, то они достигают взаимовыгодного  соглашения в 85% случаев.

Рис.3. Способы разрешения конфликтов

18. Выполнение функции контроль, учет и мониторинг

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль выступает в  трех основных видах: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный  контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой  принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

сбор, обработка и отображение  первичных данных о хозяйственной  деятельности, - систематизация данных с целью получения и обобщения  итоговой информации о хозяйственной  деятельности, - создание исходной информационной базы для планирования и осуществления  контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

оперативный - сбор текущей  информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.);

статистический - изучение и  контроль наиболее типичных хозяйственных  процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными  о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными  материалами;

бухгалтерский - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный  учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно  подтверждаются документально в  строго определенной форме.

Мониторинг - систематический  сбор и обработка информации, которая  может быть использована для улучшения  процесса принятия решения, а также  прямо как инструмент обратной связи  в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

выявляет состояние критических  или находящихся в состоянии  изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет  выработан курс действий на будущее;

устанавливает отношения  со своим окружением, обеспечивая  обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

19. Выполнение функции организационная культура

Организационную культуру как  мощный стратегический инструмент, позволяет  ориентировать все подразделения  и работников на общие цели. Под  организационной (корпоративной) культурой  понимаются в основном ценности и  нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние  проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет  две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной  культуры:

* Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

* Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

* Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа ("качество продукции", "лидерство на рынке" и т.п.).

* Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

* Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".

* Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

* Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Таким образом, руководитель организации, формируя в рамках организационной  культуры определенные установки, систему  ценностей или "модель мира" у  персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать  желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации  корпоративную культуру. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала.