Антикризисные меры в области управления персоналом

     Содержание

     Введение……………………………………………………………..3

     1. Содержание антикризисного управления  персоналом……….4

     2. Антикризисные меры в области  управления персоналом…….9

     Заключение………………………………………………………….13

     Список  использованной литературы………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     По  мере включения России в «мировое сообщество» все более или  менее значительные процессы стали  отражаться на состоянии соответствующих  сфер российского общества. Не стал исключением и мировой финансовый кризис, начало которого условно датируется второй половиной 2008 года. Пока  в  современной России отсутствует  единая программа каких-либо конструктивных действий, направленная на  его преодоление, каждый хозяйствующий субъект вынужден удерживать «на плаву» и биться за «место под солнцем», полагаясь исключительно  на собственные интуицию, ресурсы  и возможности. Если принять во внимание, что экономика современной России еще до наступления кризиса носила явно регрессивный характер, который  отчетливо проявлялся в быстрой  деградации ее технологической структуры, то возникает вопрос: «Насколько успешно  российским компаниям удается преодолевать трудности и проблемы, связанные  с кризисом?»

     Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми  проблемами и утратой своих позиций  на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента  на этапе кризиса.

     Цель  данного реферата – рассмотреть  антикризисное управление персоналом предприятий и организаций. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть содержание антикризисного управления персоналом;
• ознакомиться с антикризисными мерами в области управления персоналом

     1. Антикризисные меры в области управления персоналом

     Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

     Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворённость  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряжённость.

     Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных  преобразований в условиях крайней  ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной  программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в  реализацию мероприятий антикризисной  программы одних сотрудников; минимизация  рисков возникновения конфликтных  ситуаций при увольнении других. В  какую группу попадет каждый сотрудник  — «удерживаемых» или «увольняемых»  — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так  и от выбранных направлений развития.

     С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что  сотрудники теряют уверенность в  своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

     Сотрудникам необходимо предоставить информацию о  том, в какой ситуации находится  компания, какие действия запланированы  менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед  ними самими. В связи с этим одним  из разделов антикризисной программы  является разъяснительная работа с  персоналом.

     Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится  разъяснить рабочему причины кризиса  и стратегические планы предприятия - они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации, насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

     Выбор способа передачи информации зависит  также от статуса сотрудников  и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

     На  практике личное общение с ключевыми  специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может  лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

     В компании, где работают не более  ста человек, сохраняется возможность  прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько  коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

     Для компаний с большим штатом сотрудников  один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной  электронной почте. Нередко обращение  по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы  люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

     Если  численность персонала превышает  тысячу человек, то, можно воспользоваться  опытом европейских компаний, которые  при аналогичном штате обязаны  создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие  советы формируются из числа сотрудников  предприятий разных подразделений  и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые  результаты за отчётный период, а также  перспективы развития и возможные  проблемы.

       Программа антикризисной  мотивации. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

     Каждая  кризисная ситуация уникальна и  требует индивидуального подхода  к ее преодолению. Поэтому разрабатывать  антикризисную программу в области  управления персоналом на все «случаи  жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное  проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной  работой с персоналом. Однако при  наступлении кризиса определение  состава мер по его преодолению, в том числе и в области  управления персоналом, должно проводиться  в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

     Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую  решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных  мер путём эффективной организации  взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворённость  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряжённость. Неудовлетворённость  оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов  взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток  квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более  успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость  возникает из-за отсутствия видения  перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала  требуется организовать поддержку  изменениям в условиях неблагоприятной  кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные  меры должны осуществиться в сжатые сроки.

     Далеко  не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным  предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений  и развития бизнеса.

     Антикризисное управление организацией приводит к  различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают  благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Антикризисные меры  в области управления  персоналом.

     В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии  российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 1.

     Таблица 1. Основные задачи по управлению персоналом.

     Основные  усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным  образом небольшие (до 100 человек) и  средние (до 500 человек) компании, имеющие  статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности  персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля компаний не испытывает проблем с кризисом (не более 7%).