Антикризисное управление предприятием

   Для оцінювання ефективності управління суб'єктами ринкової економіки використовуються різноманітні методи,  серед яких найбільш поширеними є методи порівняння, метод угрупувань, методи математичної статистики, матричний метод, метод факторного аналізу, ранговий метод, рейтинговий метод, методи експертних оцінок, метод нечіткої логіки, метод нейроних ме-реж. Проаналізуємо деякі методи оцінювання ефективності управління.

   Ефективність управління діяльністю є складною багатокритеріальною характеристикою, тому необхідно вибрати такий метод її оцінювання, який врахував би всі складові елементи, дав би комплексний результат і дозволив би аналізувати зміни, що відбуваються в управлінні діяльністю підприємства. Вичерпну характеристику багатоелементного явища можна дати шляхом вимірювання і оцінки змін, що відбуваються у всіх його часткових проявах, охоплюючи при цьому всі без винятку, стосунки між початковими параметрами. Зокрема, для вимірювання ефективності управління пропонується матричний метод. Він дозволяє отримати комплексну характеристику не лише стану управління підприємством  і динаміку його розвитку, але й змін в процесі та результатах роботи, а також виявити резерви поліпшення діяльності.

   Виділяють метод динамічного і метод просторового порівняння. Ці методи спрямовані на вивчення всієї сукупності показників і дозволяють дати характеристику рівня ефективності управління діяльністю підприємства безпосередньо по виявлених відхиленнях фактичних значень від базових.

   Матричний метод використовується для узагальненої оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. Матричний метод є орієнтованим перш за все на оцінювання фінансового результату і є достатньо універсальним інструментом для оперативного проведення в комп'ютерному режимі укрупнених розрахунків за оцінкою ефективності управління  підприємством та його структурних підрозділів. Матричний метод дозволяє провести порівняльний аналіз управління підприємством в динаміці і визначити значення узагальненого показника ефективності управління.

   При аналізі та оцінюванні стану управління діяльністю підприємства необхідно ґрунтуватися на великій кількості часткових показників,  які відображають різні аспекти управління діяльністю. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Розробіть заходи  поліпшення стану управління  вашим підприємством (або підприємством, до інформації якого ви маєте доступ). 

Розробка заходів поліпшення управління ВАТ «Зіо-Подільський»

Заходи поліпшення управління для ВАТ «Зіо-Подільський»

   Основними недоліками сучасної системи управління в аналізованому періоді на ВАТ «Зіо-Подільський» є:

- відсутність «наскрізний» системи управлінського планування (бюджетування) по лінії «заводоуправління (Центр) - підрозділи та дочірні підприємства (об'єкти планування)», що супроводжується регулярним складанням комплексного плану (бюджету) заводу на черговий період (місяць, квартал, рік), який включає в себе фінансовий план, виробничий план, інвестиційний план;

-  загальна відсутність регламенту взаємодії служб апарату управління та виробничих підрозділів. Зазвичай на середніх і навіть невеликих промислових підприємствах регламент діяльності і взаємодії підрозділів специфікується в ряді внутрішніх нормативних актів (Положення про підрозділи, посадові Інструкції керівників, Інструкції з діловодства та ін.) У ВАТ «Зіо-Подільський» внутрішня нормативна база практично повністю відсутня. Тому найважливіші бізнес-функції, такі, наприклад, як порядок затвердження та підписання договорів поставки (включаючи планову кошторис витрат і рівень договірної ціни), порядок контролю над фінансовими надходженнями, порядок здачі виробничих площ в оренду та ін, здійснюються на основі «історично сформованого »поділу праці між різними посадовими особами і підрозділами підприємства, причому цей поділ праці часто є не найефективнішим;

- відсутність ефективного управління збутом ВАТ «Зіо-Подільський» і, зокрема, відсутність виділеного підрозділу (Комерційної Дирекції), чиєю основною функцією є вивчення потенційного ринку збуту і формування пакету замовлень підприємства;

- відсутність централізованого управління фінансами та контролю фінансових надходжень і витрат з боку служби апарату управління (фінансово-збутового відділу - ФСТ). ФСТ фактично відсторонений від процедури затвердження умов розрахунків в договорах поставки, договори здачі в оренду та інших фінансових документах та контролю стягнення фінансових платежів з дебіторів заводу. Між тим, фінансово-збутовой відділ повинен бути монопольним контролером всіх фінансових потоків заводу (наприклад, керівники програм повинні в адміністративному порядку бути відсторонені від функцій роботи зі «своїми» дебіторами по стягненню заборгованості - ця робота виключно фінансово-збутового відділу). Відсутність централізованого управління витратами заводу призводить до того, що, по-перше, на заводі не налагоджено облікове забезпечення (система внутрішнього документообігу) та методична база ефективної планової калькуляції і фактичного обліку витрат у розрізі окремих замовлень і видів продукції. У частині цехових витрат невиправдано застосовується «котлової» метод обліку, не відпрацьована методологія кошторисного планування загальногосподарських витрат. Методологія розподілу витрат за окремими замовленнями і видами продукції потребує вдосконалення, система нормування прямих матеріальних і трудовитрат, система ціноутворення є очевидно неправильної (витратний метод на основі повної собівартості замовлення з урахуванням частини розподіляються постійних витрат). По-друге, планово-економічний відділ заводу (ПЕО) фактично відсторонений від процедури затвердження договірних цін поставки, в той час як обгрунтування договірної ціни, підготовлювані ПЕО, повинно лежати в основі твердження договірної ціни вищим керівництвом заводу;

-  відсутність централізованого управління активами заводу. Ця функція, ймовірно, також повинна перебувати у віданні ПЕО. Повинен вестися на регулярній основі облік вільних виробничих площ; виробничих площ, зданих в оренду; в ВЕО з управління мат.-тех. постачання повинні надходити дані про величину і структуру запасів матеріальних ресурсів; зі створюваної Комерційної Дирекції - дані про величину і структуру товарних залишків і т.д., словом, на кожен день планово-економічний відділ заводу повинен володіти регулярною оперативною інформацією про стан необоротних активів підприємства і його матеріальних оборотних коштів;

- відсутність ефективної системи оплати праці (зокрема, системи матеріального стимулювання (преміювання) підрозділів, що пов'язана з існуючим статусом підрозділів як центрів відповідальності в рамках організаційної структури підприємства і одержуваними підрозділами плановими (бюджетними) завданнями. Зокрема, дочірнім підприємствам та госпрозрахунковим підрозділам заводу (транспортний цех тощо) не встановлюються плани відрахувань від госпрозрахункової діяльності заводу, цеху основного виробництва не отримують завдань з нормативної собівартості виконання встановленої програми і т.д. У цих умовах про ефективну систему обчислення сукупного преміального фонду заводу і його розподіл по підрозділам, виходячи з підсумків їх діяльності за бюджетний період (виконання бюджетних показників) мова взагалі не йде.

   Для жорстко централізованої структури управління важливі всі шість перерахованих вище умов (регламент взаємодії апарату управління та виробничих підрозділів, централізоване управління витратами, централізоване управління фінансами, централізоване управління збутом, централізоване управління активами, тобто централізована інвестиційна політика). Для гранично децентралізованої холдингової структури з максимумом делегування повноважень на місця (повна оперативна самостійність виробничих підрозділів з виділенням їх у відокремлені юридичні особи - дочірні підприємства) необхідними залишаються три умови (регламент взаємодії головного апарату управління керуючої компанії) і дочірніх підприємств, централізоване управління фінансами, централізоване управління активами (інвестиційна політика). Отже, дані три умови є необхідними при будьякої моделі організаційної структури і системи управління. Створення відповідних управлінських механізмів, що забезпечують ці три умови, є на наш погляд, пріоритетним при здійсненні програми реструктуризації системи управління на ВАТ «Зіо-Подільський». Фінансовий стан підприємства і неможливість топ-менеджерів вирішити фінансові проблеми зажадали введення зовнішнього управління.

   Пропонований до розгляду план поліпшення стану управління складено з метою обгрунтування заходів щодо відновлення поточної діяльності підприємства і задоволення вимог кредиторів.

   План заходів поліпшення стану управління передбачає:

-  розробку плану дій керуючого з управління майном підприємства-боржника;

-    план заходів з відновлення платоспроможності підприємства;

-    обгрунтування можливостей надходження коштів, для задоволення вимог кредиторів.

   Результати реалізації плану поліпшення стану управління передбачають:

-    відновлення платоспроможності підприємства;

-  погашення кредиторської заборгованості підприємства та забезпечення безумовної сплати поточних платежів;

-   підвищення віддачі майна для бюджету і позабюджетних фондів;

-   організація рентабельної виробничої діяльності;

-   створення нових робочих місць;

-  досягнення прозорості фінансово-економічного стану підприємства для (акціонерів), інвесторів, кредиторів;

-   забезпечення інвестиційної привабливості підприємства;

-   створення ефективного механізму управління підприємством.

   Кінцева мета програми - розрахунок з кредиторами, переклад підприємства з розряду банкрута в рентабельне.

   План діяльності керуючого можна розбити на дві програми: поточну і довгострокову.

   Поточна програма (поточний план) - перелік заходів стосовно сировинного, технічного, технологічного забезпечення підприємства і його підготовку до фінансово-господарської та інвестиційної діяльності на майбутній рік.

   Основними пунктами поточної програми є наступні:

-   проведення повної інвентаризації майна підприємства;

-  складання мережевих графіків проведення ремонтно-відновлювальних робіт;

- впровадження автоматизованої системи управління підприємством (системи бюджетування);

-   зміна структури управління;

- підбір і навчання управлінських фахівців підприємства методам господарювання в умовах ринкової економіки.

   Довгострокова програма (довгостроковий план) - перелік заходів щодо переведення підприємства у розряд рентабельного, багатопрофільного, комплексного підприємства.

   Довгострокова програма передбачає:

-  завершення проведення договірної кампанії по інвестиційним вкладенням;

-  реконструкція основного виробництва;

-  реконструкція підготовчого виробництва.

-  енерго - ощадні заходи.

Усі ці запропоновані заходи передбачають істотне поліпшення стану управління ціим підприємством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             Перелік використанної літератури

1. Загороднюк П.О. Взаємозв’язок  екологічної й економічної безпеки  та її

вплиа на економічне зростання  України // Екологія довкілля та безпека

життєдіяльності // 2005. –  №6. – С.9-14.

2. Шевчук В.Я., Саталкін  Ю.М., Білявський Г.О. та ін. Екологічне

управління. Підручник. –  К. : Либідь,  2004. – 432 с.

3.  Игнатов В.Г., Кокин  А.В. Экологический менеджмент. –  Ростов – н/Дону:

Книжное издательство, 1997.– 127 с.

4. Экология и безопасность  жизнедеятельности: Учебное пособие  для вузов /

Кривошеин Д.А., Муравей Л.А., Роева Н. Н. и др./ Под ред. Л.А.Муравья  –

М.: „ЮНИТИ – ДАНА”.- 2000 – 447с.

6.  Азоєв Г.Л. Конкуренція:  аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.

7. Дикань В.Л. Обеспечение  конкурентоспособности предприятия.  Х.: Основа, 1995.

8. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность продукции. Теоретико-методологический аспект. Кременчуг.: 1994.

9. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность  предприятия в условиях формирования

рыночних отношений. Х.: 1997.

10. Портер М. Стратегія  конкуренції: методика аналізу  галузей і діяльності

конкурентів. / А. Олійник. К.: 1996.           

12. Глущик С.В. та ін. Сучасні ділові папери: навч. посіб.  для вищ. та

серед. спец. навч. зак-в / С.В. Глущик, О.В. Дияк, С.В. Шевчук. – з-є

вид., перер. і допов. –  К.: А.С.К., 2000.- 69-169 с.