Анализ внешней и внутренней среды

Рисунок 2 - Матрица возможностей 

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). 

Рисунок 3 - Матрица угроз 

    Те  угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

2.1 КАЧЕСТВА ПРИСУЩИЕ ВЫСШЕМУ РУКОВОДСТВУ 
 

Тест  для определения стиля руководства

    Попробуем проанализировать стиль управления руководителя предприятия ОАО «Ижевская птицефабрика» - Сычева Николая Семеновича. Для этого предлагается тест, позволяющий оценить стиль руководства, а также определить место этого стиля на «решетке менеджмента».

    В данном тесте высказывания касаются разных аспектов поведения руководителя. Руководителю предлагается высказать мнение о том, как поступил бы он в каждой из описываемых ситуаций. Вариант ответа по каждой ситуации подчеркнут: всегда – В; часто – Ч; иногда – И; редко – Р; никогда – Н. 

 
 

    1. На поле слева от номеров  со звездочками предложенных  ситуаций поставить единицы там,  где есть ответы РЕДКО или  НИКОГДА.

    2. На поле слева от номеров  без звездочек предложенных ситуаций  поставить единицы там, где  есть ответы ВСЕГДА или ЧАСТО.

    3. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, подчеркнуть единицы, суммировать и сумму поставить в позицию П.

    4. Суммировать остальные единицы  и сумму поставить в позицию  З.

    5. Занести результат в решетку менеджмента».  
 
 
 
 

«Решетка  менеджмента» (характерные типы управленческого поведения) 

      (З) 

(П) Ориентация на персонал

(З) Ориентация  на выполнение производственных заданий 

X – это позиция, где находится наше предприятие. В ее основе лежит система допущений, которая обеспечивает мирное сосуществование руководителя и подчиненного.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  руководителю присущ демократический стиль руководства. Этот стиль характеризуется разделением власти и участием работников в управлении. Ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. Стиль подразумевает инструкции в форме предложений и похвалу с учетом мнения коллектива. Руководитель является одним из членов коллектива, где сотрудник свободно выражает свое мнение, тем самым у них складываются доверительные отношения. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Руководитель этого стиля понимает, что не он один, а многие могут предложить оптимальные пути решения вопроса, может быть даже более правильные, чем предложит он. Поэтому  руководитель не навязывает, а только называет кажущиеся ему приемлемыми пути, обрисовывает их, просит обсудить, увидеть ошибки, которые возможно, не увидел сам. Он стимулирует выдвижение других предложений, декларируя возможность принятия альтернативных предложений (выдвинутых не им). Старается увидеть в предложениях партнера положительное. В то же время деликатно называет минусы в предлагаемом не им варианте. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных.  
 
 
 
 

Таблица1 - Краткая характеристика  демократического стиля управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Рассмотрев  и проанализировав внутреннюю и внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

    Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

      Суммируя все вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ: 

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент М., 2003.

2. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1999.

3. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.2001.

5. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебное пособие. М. 1998.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.