Анализ проблем организационных структур управления на примере ЗАО «Энерготекс»

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. [4,с.62]

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация.

Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна  по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух  членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

              По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.[5,с.127]

              Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.   На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим   предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по  совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и  тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация. [6, с.248]

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих, поэтому меняется и структура управления фирмы. Даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.

Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при  одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится к коорди-нации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению резуль-татов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использо-вания локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. [14, c.234]

Стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной  литературе получили название «виртуальных» компаний. Под ними  понимают совокупности независимых предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2. Виды организационных структур

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер. [13,c.101]

Рисунок 1. Типы организационных структур

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

 Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.(рисунок 1).

а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты  считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

      В организации известны общие цели и задачи;

      Работа в организации может делиться на отдельные операции;

      Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

      Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;

      Денежное вознаграждение мотивирует работника;

      Власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии. [2,c.95]

Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функцио-нальные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

-матричная (предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы  над проектом [18, с.74-76];

- дивизиональная;

- множественная.

а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рисунке 2 функциональная структура управления. На нем администра-тивные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Рис.3 Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. [12,c.68]

б) Дивизиональная (отделенческая структура) изображена на рисунке 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.(рисунок 4)

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

              Рук.-руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

              в) Матричная структура (рисунок 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. [16,с.118]

Рисунок 5. Матричная структура управления

Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители производств; И - исполнители

г) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.