Анализ и совершенствование мотивации персонала на ООО «АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

     -производственно-технических курсов;

     -курсы целевого назначения;

     -обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

     При производственном обучении на месте  специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

     Производственное  обучение на месте осуществляется в  три этапа:

     1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

     2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

     3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

     Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как стажер-ученик. Во время обучения ему выплачивается заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается соответствующая квалификация.

     Производственно-технические  курсы организуются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах города.

     Обучение  вторым профессиям организуется для  повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих  вспомогательного производства, для  расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

     Повышение уровня квалификации по второй профессии  осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических  курсах, организуемых Центром занятости населения г. Асбеста.

     Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в техникумах и ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией хлебокомбинате не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах хлебокомбината.

     Ежегодно  выделяются средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

     Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

     -заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

     -соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

     -ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

     -принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;

     -жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

     -каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

     -не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

     -плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

     -в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

     -система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

     Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

     Создание  необходимых условий высокой  производительности труда.

     Большое внимание следует уделять оптимальной  организации рабочего места:

     -отсутствие отвлекающих шумов;

     -достаточная освещенность, темп и режим труда;

     Принимая  это во внимание, на комбинате не возможно разработать персональное рабочее место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

     Возможность ухода от монотонного к более  интересному, творческому, содержательному  трудовому процессу.

     Под монотонностью понимается объективная  характеристика самого процесса труда, а также психическое состояние  человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с монотонностью на комбинате используются:

     -повышение автоматизма рабочих действий;

     -введение дополнительных перерывов;

     -совмещение операций;

     -объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.

     Таким образом, осуществляя продуманную  стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в условиях общего кризиса в России.

     И все же нельзя сказать, что все  перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих. Система стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.

     Абсолютное  большинство работников ставит главным материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на комбинате, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

2.2 Совершенствование  мотивации персонала  на ООО «АСБЕСТОВСКИЙ  ХЛЕБОКОМБИНАТ»

 

     В практической деятельности предприятий  и фирм не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Выбор конкретного метода мотивации определяется общей стратегией управления персоналом на предприятии.

     Таким образом, мотивация персонала современного предприятия является одной из важнейших функций управления.

     Основными формами мотивации работников предприятия  являются:

     1. Заработная плата, как объективная  оценка вклада работника в  результате деятельности предприятия.

     2. Система внутрифирменных льгот  работника: премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам со скидкой; предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

     3. Мероприятия, повышающие привлекательность  и содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника.

     4. Устранение статусных, административных  и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

     5. Моральное поощрение работников.

     6. Повышение квалификации и продвижение  работников по службе.

     Использование различных форм и методов стимулирования на предприятии "Асбестовский хлебокомбинат" позволило сформировать действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствовало не только функционированию, но и развитию предприятия. Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации системы стимулирования труда на предприятии.

     Несмотря  на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при  мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что  ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

     Руководству комбината необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся , напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

      -создание хорошего социального пакета;

      -усовершенствования системы заработной платы и премирования;

      -необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;

      -привлечение квалифицированных кадров;

      -улучшение культуры жизни;

      -повышение репутации предприятия; 

     Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке. 
 
 
 

Заключение

 

     Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность мотивации персонала как управленческой функции.

     Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

     Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

     Различные теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Разработчиками этих теорий являлись А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и некоторых другие исследователи. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Ведущими разработчиками процессуальных теорий являются Л. Портер, Э. Лоулер, В. Врум, Э. Лок, Т. Райен, Г. Латэм, С. Адамс.