Анализ и формирование факторов конкурентного успеха предприятия

Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2

Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятии

1.3             Формирование конкурентных преимуществ предприятия

Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

• его проще завоевать, чем сохранить;

• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

конкурентный преимущество стратегия

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

2.                  Анализ конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Завод металлоконструкций» занимается производством, монтажом и продажей металлических конструкций.

Предприятие не имеет собственных земельных участков и объектов недвижимости. Поэтому все необходимые для осуществления хозяйственной деятельности здания и сооружения ОсОО «Завод металлоконструкций» арендует: местонахождение зданий – г. Бишкек, ул. Мурманская, 50 (аппарат управления, производственные здания и сооружения).

Металлоконструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции).

Производство металлоконструкций открыло новые горизонты в строительной индустрии. Они обладают рядом существенных преимуществ: отличаются экономичностью при высокой прочности и долговечности, простотой монтажа, стойкостью к атмосферным воздействиям. Металлические конструкции позволяют реализовать сложные дизайнерские решения, экономят на использовании дорогостоящих материалов и времени возведения.

Целью является - привлечение клиентов за счет качественного и быстрого оказания услуг по производству металлических конструкций, улучшения дизайна с применением современных рабочих технологий и разработок.

Основной стратегией конкурентоспособности ОсОО «Завод металлоконструкций» является комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.

Учитывая состояние и требования внешнего окружения, потенциал и возможности предприятия, а также риски, существующие на рынке строительства, для ОсОО «Завод металлоконструкций» наиболее оптимальным вариантом должна стать стратегия роста.

Для осуществления данной стратегии предприятие ОсОО «Завод металлоконструкций» поставило определенные цели:

1. Для ускорения темпов развития, руководство предприятия должно стараться выявлять «узкие места» (слабые стороны, угрозы: например, недостаток инвестиций, собственных основных и оборотных средств, появления новых конкурентов и т.д.) и их ликвидировать их, чтобы в дальнейшем занять устойчивую позицию на рынке.

2. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако прохождение этого этапа позволит направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и, соответственно, увеличить темп роста объемов продаж.

3. Следующим этапом должна стать разработка долговременных программ развития и укрепления всех направлений функционирования предприятия, особенно финансовой составляющей, модернизации основных фондов, внедрения новых технологий.

Основными конкурентными преимуществами предприятия являются:

                  использование нового высокопроизводительного оборудования;

                  имеется возможность снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышения качества обслуживания, снижения цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг (монтаж, доработка изделий под конкретного покупателя).

Уставный капитал сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 3 000 000 сом, а также за счет кредита в ОАО «Промстройбанк» на сумму 139 041 600 сом сроком на 5 лет под 15% годовых.

2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия

Финансовый план предприятия включает три основных финансовых документа: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс.

Для расчета притока денежных средств нам необходим цена единицы изделия и годовой объем производства.

Таблица 2 – Расчет выручки от реализации за 2008-2012 гг., сом

*Примечание. Отпускная цена единицы изделия рассчитана как сумма среднеарифметических цен стальной и алюминиевой балки, т.к. производимые металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика), поэтому определить точный ассортимент невозможно.

Отток денежных средств составляем на основании расчетов, сделанных в предыдущих разделах бизнес-плана.

16

Таблица 3 – Отчет о движении денежных средств за 2008-2013 гг., сом.