Американская модель управления

Особенности этого  стиля обусловлены  такими факторами  создания американского  общества, как отсутствие пережитков  феодализма, а также освоение территории и  богатств страны энергичными и изобретательными иммигрантами. Продолжительное время  США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Научно-технический  прогресс приводит  к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь,  требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности. 

Американский  менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного  мира и Японии. Кроме того, надо иметь  в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. 
 

руководителю  необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др. Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях. 
 

1.Основную массу  хозяйствующих субъектов американской  экономики составляют индивидуальные  предприниматели и малый бизнес. Однако решающий вклад в результаты  хозяйственной деятельности в  национальном масштабе вносят  корпорации различных видов, которые являются основной формой организации хозяйственной деятельности.

2. Цель фирмы,  по американской модели, - рост  прибыли фирмы и диви¬дендов  индивидуальных вкладчиков

3.наем работников  на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.; нацеленность на индивидуальную, личную карьеру; при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность; индивидуальная оценка и аттестация работников; оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

4. основное внимание  уделяется не производству, а  адаптации с внешней средой; работники  выполняют работы на основе  четкого исполнения должностных инструкций; ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации; зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

5. Внутрифирменное  планирование. В американской модели: процесс планирования децентрализован, отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года; по каждому новому виду про¬дукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

6. администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства происходит за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций; имеет место самофинансирование корпо¬раций.

7. Краткосрочный  наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги).

8… 

9. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.  

10. В свою очередь, некоторые американские корпорации продемонстрировали возможность, применяя реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные методы типа «удаление уровней», сократить издержки и подняться на более высокий уровень обслуживания клиентов (по мере того как менеджеры переключаются на работу с клиентами и внешними партнерами, вся компания переключается на клиентоориентированный уровень). 

Жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо». 

После второй мировой  войны быстро восстановившая свою экономику  Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления 
 

Для роста эффективности  работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями: 

расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким  образом, подготовить менеджера  к принятию на себя дополнительной ответственности; 

ознакомить руководителей  с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами; 

поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений; 

дать возможность  менеджеру обсудить новые идеи и  проблемы делового мира с другими бизнесменами; 

помочь менеджеру  самому оценить свои способности  к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли  к попыткам решить эту проблему с  помощью специальных «центров оценки-;-, в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д. 
 
 
 

Впервые центр  оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 г. в рамках исследовательской  программы, уже в 1958 г. ее активно  стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 гг многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов "Сирсlо", "Робакс"). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм. Области применения ЦО — оценка готовности к кадровой военной службе, государственному управлению, хозяйственному менеджменту и т.д.  
 

Суть метода заключается в том, чтобы создать  упражнения, моделирующие ключевые моменты  деятельности оцениваемого, в которых  проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).  

Основные характеристики и принципы метода ЦО:

каждый участник оценивается несколькими специалистами  и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (что-то похожее делает школа подготовки кадров "Арсенал" — по окончании обучения и овладения профессией менеджера по продажам на выпуск приглашаются "наблюдатели" из числа будущих работодателей);

фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени  для достижения большей объективности;

оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;

создается система  оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;

процедуры Центра оценки предусматривают испытание  различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях. Иллюстрацией последнего принципа может послужить процедура  оценки кандидатов на участие в Президентской  программе подготовки управленческих кадров (Presidential Management Training Initiative Key Managers-2000).