Агентство по организации и проведению праздников «Серпантин»

   Агентство по организации и  проведению праздников

   «Серпантин» 

   Современный мир, вместе со всеми своими достижениями, призванными облегчить жизнь людей принёс в то же время множество проблем. Многочисленные кризисы, нехватка времени, денег, редкие часы отдыха приводят к глубоким депрессиям и стрессам. Сейчас, как никогда людям необходимо заботиться о своём  психологическом здоровье, а для этого им необходимы положительные эмоции и впечатления. Мы работаем для того, чтобы дарить радость людям, а значит, способствовать душевному и эмоциональному здоровью людей и общества в целом. 

   Агентство по организации и проведению праздников «Серпантин» организовано в 2010 году индивидуальным предпринимателем В.С.Кирилловой.

   Агентство расположено по адресу: п.г.т. Полтавка, ул. Победы, д. 16.

    Производственные  помещения площадью 65 кв.м. – взяты  в аренду.

   Имеется собственное оборудование: музыкальный  центр-караоке, телевизор, микрофоны, сценические  костюмы.

   Агентство специализируется на организации и проведении корпоративных, домашних праздников, свадеб, юбилеев и т.д.

   Штат  сотрудников: руководитель-менеджер, бухгалтер, звукооператор, 3 культорганизатора, дизайнер-оформитель.

   Цель  организации – в 2010-2012 годах планируется получение прибыли путём предоставления качественных услуг по доступным ценам, а так же приобретение в собственность производственных площадей и дополнительного оборудования.

   Миссия  – делать людей счастливыми. 

   Для достижения целей необходимо знать свои возможности. Для этого проанализируем его  по пятифакторной модели Портера.

    Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

   1. Угроза  появления новых конкурентов.

   2. Угроза  появления услуг-заменителей.

   3. Рычаги  воздействия покупателей.

   4.  Рычаги воздействия поставщиков.

   5. Уровень  конкуренции в отрасли. 

    Портеровская  модель пяти сил представляет собой  мощный инструмент систематической  диагностики конкурентных условий  рынка и оценки того, насколько  интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. 

   1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль культуры. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм. 

   1.1. Капитальные издержки  новичков для входа  в отрасль.

   Если  новые агентства будут осуществлять вход в отрасль культуры, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, значит, угроза появления новых конкурентов высока. 

   1.2. Верность бренду  и расходы на  переманивание потребителей.

   За  время работы у агентства появилось много постоянных клиентов. Наши конкуренты предоставляют клиентам сравнительно небольшой список услуг, причём все они в основном предоставляются стационарно (в домах культуры, клубах, центрах национальных культур и т.п.). наше агентство уступает конкурентом только в техническом оснащении, зато наши специалисты готовы выехать в любое время и в любую точку района. Кроме того, наши специалисты разрабатывают программы для каждого конкретного заказчика индивидуально. 

   1.3. Действия контролирующих  органов.

   Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определённый рынок с помощью лицензий и разрешений, то есть затруднить проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе. Если компания отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении новой компании-конкурента в отрасль культуры поселения, где расположено наше агентство. 

   1.4. Недоступность каналов  сбыта.

   Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. 

   1.5. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. 

   Организации культурной сферы, существующие в настоящее  время, окажут сильное сопротивление  появляющимся конкурентам, что проявится  как в ценовой, так и неценовой  форме. Это создаст большие трудности для фирм – новичков. 

   Анализируя обстановку в Полтавском районе по приведённым выше факторам можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует и этот фактор оказывает значительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для салона значим, на рисунке  внизу он отмечен оранжевым цветом. 

   2. Угроза появления  услуг-заменителей.

   Услугами  – заменителями являются появляющиеся клубы по интересам, ночные диско-клубы, клубы караоке и т.д. Подобные услуги стоят значительно дешевле, но не всегда могут удовлетворить отдельные слои покупателей.

   Услуги-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с большими расходами. Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что ему важнее: цена или конечный продукт. 

   Таким образом, видно, что угроза появления  услуг – заменителей не оказывает значительного влияния усиления конкуренции внутри местного сегмента отрасли культуры в целом и на наше агентство и на его конкурентные позиции в частности. 

   3. Рычаги воздействия покупателей.

    Количество  покупателей услуг у каждой организации культуры велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга, их воздействие на рынок слабое. С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами в основном являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые часто не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж данных услуг.

   С одной  стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

   С другой стороны, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные компании –  потребители могут оказывать  сильное конкурентное давление в  том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Однако, в индустрии культуры давление со стороны потребителей услуг не значительное.

   Но, однако, даже одиночные потребители могут  оказывать конкурентное давление на агентство  в определённых обстоятельствах:

   Если наши услуги  достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одной организации на другую без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае – организации культурной сферы, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

   Каждый  потребитель особенно ценен, так как мы прекрасно понимаем превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить агентство пойти на дополнительные уступки.

   Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем агентстве и наших конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Агентство не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно наших услуг, а это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о других заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб нашему бизнесу. 

   Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой- то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашего агентства, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями. Так как этот фактор для салона значим, на рисунке внизу он отмечен оранжевым цветом. 

   4.  Рычаги воздействия  поставщиков.

   Это важное звено в системе создания и  распространения потребительской  ценности компании. Поставщики фирм и организаций-конкурентов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, инструментов, оформительских материалов или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу салона. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в отрасли культуры с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди предприятий культурной сферы. А значит, цены на заказываемые товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается. 

   Исходя  из проведённого анализа, становится понятно, что рычаги воздействия поставщиков оказывают незначительное давление на агентство, и влияние это не сильное. 

   5. Уровень конкуренции в отрасли.

    Организации в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий культурной сферы небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для агентства, и такая конкуренция будет не ценовой.  Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

   Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для нашего агентства особенно значим и значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех вышеперечисленных факторов, которые «питают» его.

   Независимо  от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

   Так как  в данной отрасли уровень конкуренции  достаточно высок, удерживать свой позиции  агентству  приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок. 

   Вывод: ключевым фактором, на котором следует  сосредоточить анализ стратегии - уровень  конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.    
 

На рисунке  представлено влияние пяти факторов на анализируемый салон.

     
 
 

   Таким образом, можно сделать вывод, что  фактор конкуренции в отрасли  для нашего салона особенно значим, что выделено на рисунке оранжевым цветом. 

   Пятый фактор находится в центре, и к  нему ведут стрелки от четырех других. Таким образом, подчеркивается, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Литература 

   1. Блажевич, А.А. Стратегический менеджмент [Текст]:  учеб. пособие / А.А. Блажевич. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. - 101 с

   2. Петров, А.Н Стратегический менеджмент [Текст]:  под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с

   3. Стратегический  менеджмент: Теория и практика [Текст]: учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002.- 415 с.

   4. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 7 изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с.