Административная школа управления и работа Лютера Гьюлика

Он формулируется  следующим образом:

1. Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться.
2. Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.
3. Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда.
4. Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера.
5. Координация - поддержание связи между подразделениями организации.
6. Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.
7. Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.

       Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с:

1. основной целью подразделения (например, службы безопасности);
2. спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы);
3. теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей);
4. географическим местоположением подразделения.

       Гьюлик  поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал  на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6. 

       В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив  в него букву Е - от английского "evaluation", "оценка". Он также пришел к  признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений. 

       Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три  метода создания функциональных подразделений - унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов), серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе) или субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями). 

       Урвику  также ставят в заслугу популяризацию  принципа "зоны регулирования", ограничивающего  количество непосредственных подчиненных  каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит  от уровня руководства - на верхних  уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше. 

       Списки  принципов, сформулированных Файолем, Муни, Рейли, Гьюликом и Урвиком, многократно  подвергались критике как со стороны  управленцев, пытавшихся применить  их на практике, так и ученых-теоретиков. Их основные замечания можно суммировать следующим образом:

1. все эти принципы - не более чем расхожие банальности;
2. они основываются на ложных исходных предпосылках;
3. они двусмысленны и, соответственно, не могут иметь практического применения.

       Действительно, некоторые из принципов имеют  крайне расплывчатую формулировку. Так, когда Гьюлик пишет о том, что  подразделения должны выделяться или  по признаку общности цели, или по однородности функций, или по объекту или месту  приложения усилий, он не оговаривает, какое из этих четырех "или" надо предпочесть в каждом конкретном случае. Более того, не всегда ясно даже, что подразумевается под самим понятием "принципов менеджмента". Легко убедиться, что список из 14 заповедей Файоля включает как отдельные понятия, так и каузальные закономерности, а также практические рекомендации. Многие оспаривают также уверенность, которую разделяли все пять перечисленных исследователей, что "управление как точная наука" вообще возможно. 

       Несмотря  на то, что многие из критических замечаний, по всей видимости, справедливы, принципы менеджмента продолжают преподаваться как фундаментальные основы искусства управления. Даже если они и являются всего лишь соображениями здравого смысла, а не наукой, необходимо признать, что мы не располагаем сегодня ничем лучшим. Верно, что большинство из них не подвергалось систематической эмпирической проверке, и в этом смысле они должны восприниматься как гипотезы, а не как окончательные выводы. Но, с другой стороны, именно как важные гипотезы они обозначают направления будущих исследований в управленческой науке.

       Заключение

       В течение пятидесяти лет плодотворной научной де­ятельности — десятков и сотен экспериментов в сред­них и крупных компаниях, учреждениях  и организаци­ях; активной теоретической работы; выступлений в печати; проведения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лидеры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки уп­равления, фактически изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда. 

       Тейлор  и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт  и Том­псон были не только талантливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладавшими широкой гу­манистической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и стилю жизни от своих предшественников — основопо­ложников «научного менеджмента» викторианской Ан­глии. Несомненно, каждый из них был по-своему инди­видуален: Фредерик Тейлор скорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем филосо­фии менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума скорее являл собой прирожденного философа и в то же время был неплохим консультантом, практиком-рацио­нализатором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически только процедурно-математической стороной менеджмента. 

       Сегодня их идеи считают архаичными, и новые  поко­ления менеджеров посматривают на них свысока. И Тей­лора — отца научной организации труда, и Эмерсона — первосвященника эффективности поругивают за ги­пертрофирование роли физических условий труда и ма­териального вознаграждения, ограничение уровнем за­водского цеха и невнимание к «человеческим ресурсам».

       Список  использованной литературы 

1. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.- М: Академический Проект, 2002. 560 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.
3. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2007.
4. Травин В.В. , В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
5. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006.
6. Психология управления. - М.: , 1996/97.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2006.
8. Уткин Э.А. История менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 2007.