Адам ресурстарын басқару мәні мен даму тарихы

49.Фирмада  адам ресурстарын басқару қызметіне әдістемелік және құқы лқ қамтамасыз етуін айқындау.АРБ қызметін мамандармен қамтамасыз ету деп ұйымның қызметі оптималды жүру үшін қажетті кадрлық қызметінің сандық сапалы құрамын айтамыз.Кадр шешімдерінқабылдау тәртібінің негізгі кезеңдері:шешім қабылдау қажеттілігін ұғыну,қабылданатын шешімдерді бағалау критерийлерін белгілеу,басымдықтарды анықтау,шешімнің мүмкін варианттарын анықтау,варианттарды бағалау,тиімді шешімді таңдау.АРб қызметіннормативтік-құқылық қамтамасыз ету тиісті құжаттарды қолдану жәнеқызметкерлерді басқаруға байланыстынормативтік шаруашылықты жұрыс жүргізуқажеттігін айтамыз.Ұйым ішіндепайдаланатын нормативтік-әдістемелік құжаттарға ішкі тәртіп ережелері,ұжымдық келісім,бөлімше туралы ереже,лауазымдық нұсқаулар және қызметкерлерді басқару функцияларын реттейтін басқа ұйымдастырушылық-нормативтік құжаттар жатады.Біздің кәсіпорындар үшін ерекшк көкейтесті мәселенің бірі болыпАРБ қызметінің құқылық қамтамасыз етілуі саналады.ҚҰқық қатынастарын реттеуде заң рөлінің маңызы зор.

50.Мекемеде  адам ресурстарын басқару жүйесін  жетілдіру бағыттарын көрсету.АРБ қызметін дамыту бағытын белгілеу үшін ұйымның экономикалықжағдайын терң талдап,оған кадр қызметінің орны мен ықпал жасау дәрежесін анықтау қажет.Қазақстанның қоғам өмірін демократизациялау және әлеуметтік бейімделегн нарықтық экономиканы құру үдерісі одан әрі дамып жатыр.АРБ қызметі экономикалық,әлеуметтік, және еңбек қатынастарына демократиялық нормаларын іс жүзіне асыруда өте маңызды рөл атқаруға тиісті.Демократизациялау кәсіпорынға,тұтынушыларға,қызметкерлер мен қоғамға қатысты жүрк керек.АРБ қызметін жетілдірудің маңызды бағыты-ол еңбек құқы шеңберіндегі мәселелерді реттеу арқылы жалданушы қызметкерлердің жағдайын жақсарту.Оның ішінде еңбек дауларын қарастыру тәртібі,адламды жұмысқа қайта алу мен оның құқық қорғау сот арқылы шешілуі тиіс.АРБ қызметінің тағы бір бағыты-ол жұмыс берушілер мен кәсіподақ арасындағы тарифтік келісімдерді бекіту.Тарифтік келіссөздер дамыған шет елдерде мәдениетті жүргізіледі.АРБ қызметін жетілдіру бағытының бірі-қызметкерлерді басқаруда отандық және шетел тәжірибесін зерттеп,жинақтап қорытып,оны жүйелі түрде тарататын ұйымдастырушылық механизмді құру.Ұйымдастырушылық бастамасы ретінде қызметкерлерді басқару мамандарының бір не бірнеше Ассоциациясын құруға болар еді.

51.Кадрлық  шешімдерді қабылдаудың мәдениеттанушылық  ерекшеліктерін сипаттау.Экономика ХХІ ғасырда бірыңғайлы өзара байланысты жүйеге айналуда,бұл үдеріс жаһандану деп аталуда.Кейбір зерттеушілердің пікірі бойынша,дүниежүзілік жалпы өнімнің 40%-ға жуығын бірлескен кәсіпорындар өндіреді.Жаһандану үдерісінң және әлем экономикасының ашық болуының жақсы жағынан басқа теріс салдары бар,бірақ жаһандану объективті заманауи құбылыс,оны әртүрлі экономикалық саясатпен тежеуге болғанмен тоқтату мүмкін емес.Кадр шешімдерін қабылдауға елдің ұлттық мәдениеті елеулі ықпал жасайды.Бұл жерде ұлттық мәдениет-ол басқа елдермен салыстырғанда осы елге тән негізгі рухани және мәдени құндылықтары мен адамдардың мінез-құлық ерекшеліктері;олар осы елдің бірегейлігін және өзгешілігін құрайды.Қазіргі заманда басқарудың ұлттық ерекшеліктері туралы тұжырымдамасы одан әрі дамуда.Әр елдің өкілдері қатысып талқыланғанда қабылданатыен басқару шешімдерінің сапасы артады.Болашақта басқаруда ұлттық ерекшеліктер мәселесіне басты назар аударылу керек.Өкінішке орай,осы уақытқа дейін бұл маңызды мәселеге тиісті көңіл бөлінбей келеді.нәтижесінде әр түрлі кадр мәселерін шешу барысындақателіктерді байқауға болады.Шетел тәжірибесін ойланбай қолдануға жол бермеу керек,Қазақстанның өзіне тән қызметкерлерді басқарудың тиімді жүйесін құруды көздеу керек.

52.Халықаралық  компанияларда АРБ-ң негізгі бағыттарын жүйелеу.Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған. Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады.Американдық фирмалар жұмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.0Американдық фирмаларда жүмысқа қабылдауда кандидаттар кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді.

53.Қызметкерлерді  ұйымға тарту және жұмыстан  босатуды анықтау. Қызметкерді бағалаудың бір міндеті жаңадан келген қызметкерлерді іріктеп, оларды жоғары лауазымға көтермелеу болып табылады. Енді қызметкерлерді іріктеу үдерісіне тоқталып өтелік.Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;Үміткерлерді іріктеп алу;Үміткерлерді сұрыптап алу;Жұмысқа қабылдау.Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:Мамандық картасы.Біліктілік картасыЛауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төменгідей мамандықтың сипаттамасынан тұрады:Жалпы білімі.Арнайы білімі.Шет тілін білуі.Компьютерде жұмыс ітей алуы және т.бЖеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-құлқының және әлеуметтік ролінің түрі.Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:өз  мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықты жергілікті деңгейде меңгеруі;жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене шынықтыру дайындығы;жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық және т.бКәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:анкеталық мәліметтерді талдау;анкета жүргізу;әңгімелесу;жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу.Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.Қызмтекерлерді жұмыстан босату шаралары оларға қажеттілік уақытша немесе тұрақты азайғанда қолданылады.Қажеттіліктің уақытша қысқаруы іскерлік белсенділіктің бәсекелестік немесе маусымдық құбылу,жұмыс берушінің өндірісті, еңбекті және басқаруды жетілдіру нәтижесінен туады.Жұмыстан босату қызметкердің әлеуметтік жағдайын күрт нашарлатады.Қызметкерлерді қысқарту кәсіпорын мүддесіне де зияен келтіреді.

54.Қоғамда  жұмыс күшін шоғырландыру көздерін  нақты мысалдан талдау.Жұмыс күшін тарту үдерісінң бастапқы кезеңі-кадрларды жинау.Адамдар жиналыстырылады және оның ішінен қандай адамдар іріктелініп жұмысқа алынады,ұйысм қызметінің нәтижесі шешуші дәрежеде соған тәуелді болып келеді.Қызметкерлерді жинау мақсаты –болашақұйымдастырушылық және кадрлықөзгерістер.босату,ауыстыру,зейнетке шығу,өндірістік қызметтің өзгеруі мен сипатын ескеріп,барлық жұмыс орнындарына үміткерлер резервін жасау.Үміткерлерді іздеуде екі балама көздерді айтады:үміткерді компания ішінде іздеу,Жинаудың ішкі көздеріне кәсіпорының қызметкерлері жатады.Бос орындарды толтыратын қыщзметкерлерді сырттан іздеу.Жинаудың сыртқы көздеріне бұған дейін кәсіпорынмен немесе осы ұйымға бұрын жұмысқа орналасу мәселесімен қатысқан,күту тізімне кірген адамдар жатады.Ұйым үміткерді жұмысқа алу үшін ішкі көздерден тартуды қалайды,себебі:-тәуекелділігі төмен,жұмыс барысында үміткер туралы ұйым жақсы хабардар.-ұйм ішінде қызметкерлердің мансап өсуі дұрыс жоспарланс,онда алға қойылған мәселе тез шешіледі.-қызметкерді сырттан тартканнан гөрі арзанға туседі.-ұйымның өз қызметкерлерінің мансабының өсуі туралы қамқорлығы олардың ұйым басшылығына оң.

55.Жеке  ұйымда қызметкерлерді пайдалану әдістерін сипаттау.Қолдағы бар адам ресурстарын оңтайлы пайдалану қызметкерлерді жоспарлаудың тағы бір заты болып келеді.Оның негізіг мақсаты-кәсіпорындағы жұмыс орнындарына сай оптимальды,дұрыс орналастыру.Бұл жерде екі мақсат көзделінеді:1.стратегиялық мақсаттарға-сапа,жабдықтау мерзімін сақтау-жету үшінадам ресурстарын тиімді пайдалану.бұл жерде тұтынушылардың әртүрлі тілегіне және нарық өзгерістеріне икемді жауап қайтаруға аса мән беріледі.Икемдік қызметкерлерді жоспарлаудың маңызыд критерийі болып саналады,2.қызметкерлердің де өзінің жұмыс қоршауына қоятын талаптарын ескеру қажет.Қызметкерлерді пайдалануды жоспарлағанда олардың өз жұмысына қанағаттануына ықпал жасайтын факторларды ескеру қажет.Қысқамерзімді жоспарлау объект ретінде нақты жұмыс орын басу болып келеді.егерде бірнеше жұмыс орнына бірнеше қызметкер болса,онда мәселе шиеленісе түседі.Қай жұмыс орнын кай қызметкерге беру керек екенін шешу үшін маиематикалық,эвристикалық және пішіндерді салыстыру әдістерін қолдануға болады.

56.Ұйым персоналын дамыту процесін басқаруда рөлін көрсету. Қызметкерлерді дамыту деп ұйымның және жеке тұлғаның мақсатына жетуге бағытталған қызметкердің кәсіби, әдістемелік және әлеуметтік біліктілігін жоспарлы өрістетуді түсінеміз. Қызметкерлерді дамыту міндеті – олардың біліктілігін жоғарылатуға арналған шараларды жоспарлау және жүзеге асыру, сөйтіп сапалы жұмыс күшіне деген ұзақ мерзімді қажеттілікті қанағаттандыру. Қызметкерлердің дамуын жоспарлау бірнеше бөлік мәселелерге бөлуге болады.Қызметкерлерді дамытуға қажеттілікті анықтау. Бұл мәселе, егер де заманауи міндеттері мен қызметкерлердің біліктілігі немесе ұйымнң болашақ талаптары мен даму әлеуеті араларында қабыспай алшақтық туса, сонда пайда болад. Қызметкерлерді дамытудың нақты қажеттілігін анықтау кәсіпорынның қазіргі және болашақ талаптарымен, біліктілік пен әлеуеттің және де қызметкерді дамыту қажеттілігімен үйлестіру мәселесі болып келеді.Тағы да атап өту керек, даму қажеттілігін ескеру қызметкерлерді дамытудың түйіні болып келеді, дамытуға бағытталған шаралардың табысқа жеткізуі сонда ғана мүмкін. Бұл жерде, әрине, қызметкерлер біліктілікті жоғарылатуға мұқият қатысуға дайын және берілген даму бағыты қызметкердің кәсіби мақсатымен бір жерден шығатын болу керек. Мансап өсуі – әр қызметкердің және бүкіл ұйым дамуының ажыратылмайтын бір бөлігі. Мансап өсуіне көптеген факторлар мен жағдайлар қпал жасайды. Осы жағдайларды жете талдап, оның негізінде, мансапты басқарудың тиімді бағдарламасын жасау – АРБ м амандары алдында тұрған маңызды міндет.

57.Персоналдың іскерлік мансабын басқаруда өзекті жолдарын айқындау.Пресоналды ынталандырудың бір түрі ретінде мансапты жоспарлауды есепке алу болып табылады.Мансап-бұл қызметкерлердің өз жұмысының болашағы,өзін-өзі көрсетудің күтілген жолдары мен еңбекпен қанағаттанғаны туралы субъективті түсінген пікірлері.Мансап өсуі – әр қызметкердің және бүкіл ұйым дамуының ажыратылмайтын бір бөлігі. Мансап өсуіне көптеген факторлар мен жағдайлар қпал жасайды. Осы жағдайларды жете талдап, оның негізінде, мансапты басқарудың тиімді бағдарламасын жасау – АРБ м амандары алдында тұрған маңызды міндет. Мансапты тар және кең мағынада түсінуге болады. Мансап тар мағынада қызмет сатысымен жоғары жылжу, бұл дәстүрлі, көп адамға тән, қалыптасқан құбылыс. Ал кең мағынада мансап дегеніміз – жұмыстағы тәжірибесіне және өмір бойындағы қызметіне байланысты өзінің ұстаған жолын, көзқарасын және мінез-құлқын жекелей ұғыну, жете сезіну: бұл жерде қызмет сатысымен жоғары және көлденең жылжуы ұйғарылады.Қызметкерлердің мансабын жоспарлау ұйым деңгейіндегі тиісті бағдарламалармен тығыз үйлесуі қажет. Ол үшін ұйымның кем дегенде бес жылға арналған даму стратегиясы бар болу керек.Ұйымда әр деңгейдегі басшылардың қызмет орнын басуға қажет қызметкерлердің шешуші құзыреттері анық берілуі керек. Сонымен қатар, мансап өсу бағдарламаларын ақпаратпен жақсы қамтамасыз еткен дұрыс. Қызметкерлерді оқытудың болашаққа арналған жоспары және қарастырылған мәселелерді шешуге бағытталған кәсіпорынның ұйымдастырушылық мәдениеті болу керек.

58.Ұйымдағы  персонал еңбегінің нәтижесін бағалау факторларын жүйелеу. Ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін бағалау адам ресурстарын басқару немесе персоналды басқару пәнінің маңызды бөлімі болып табылады. Адам ресурстарын басқару мемлекеттің қандай жүйе бойынша дамып келе жатқандығына қарамастан, оның шешуші қызметі болып табылады. Әрине, бұл Қазақстанға да қатысты мәселе. Сондықтан ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін дұрыс бағалай білген жөн.Дамыған елдерде бұл мәселені зерттеуге үлкен көңіл бөлінеді. Мысалы, АҚШ-та «мамандарды (қызметкерлерді) басқару» пәні 200-ге жуық жоғарғы оқу орнында оқылады.Персоналды бағалау - ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анықтайтын үдеріс.Қызметкерлердің бағалауы компанияның нақты міндеттерін шешуге қажет:Компанияның ұзақ мерзімді, үмітті қорын анықтауға.келген қызметкерлерді іріктеп, оларды жоғары лауазымға көтермелеу.Ұйым ішінде қызметкерлердің қызметін ауыстырып жоғарлату жағдайы.Қызметкерлердің мүмкіндігін бағалау.Компанияға қажетті қызметкерлердің нақты санын анықтау.Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленеді;басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар ары қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады;еңбек мотивациясы, ол – жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің импульсі. Кәсіпорын ұжымы мүмкіншілікке қарай дұрыс пайдалана алатын әлеуетке ие болуы қажет;өнімділіктің деңгейін жоғарылату, себебі өнімділіктің тұрақты жоғарылауы жеке бағалаудың дұрыстығына айтарлықтай байланысты болады.

59.Қызметкерлердің  біліктілігін арттыру және дамытуын  қазіргі жағдайда анықтау. Ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны, әлем жүйесінің біріктірілуі мен жаһандануы, өмірде болып жатқан басқа өзгерістер ұйым қызметкерлерінен білімі мен шеберлігін дамытуды талап етеді. Батыс еуропалық пен жапондық фирмалардың басшылары сауалнама жүргізгенде, ең көкейтесті мәселелердің қатарына білікті кадрлардың тапшылығын жатқызады. Жұмыстарды сапалы орындауға оларды әрдайым жаңартып тұру керек, оны қамтамасыз ететін негізгі фактор оқыту, үйрету болып келеді. Оқыту, үйретуді үзбей жүргізу керек, оған жұмсалған шығындарға дұрыс қарау керек. оқуға жұмсалған қаражатты ұйымның адам ресурстарына бағытталған инвестиция ретінде тану керек. толып жатқан зерттеулердің нәтижесі үздіксіз оқуға жұмсалған шығындар мен қызметкер еңбегінің нәтижесі арасында тікелей байланыс бар екенін көрсетеді.Оқыту еңбек нарығының екі жағына бірдей пайдалы. Жұмыс беруші үшін жаңа қызметкерлерді сырттан тартқаннан өз адамдарын үзбей оқытып, олардың қайтарымын өсірген ұтымды. Оқыту нәтижесінде қызметкерлер мәселелерді анықтап, түсініп және шешуге үйренеді, ұйымдастырушылық-техникалық жаңалықтарға дұрыс қарайды, жаңа жағдайға бейімделуі оңайға түседі.Қызметкер үшін оқу оның біліктілігін көтереді, кәсіби қызметінің өрісін кеңейтеді, ұйымның сыртқы қоршауы туралы білім алады, басқаруға қатысу қабілеттерін дамытады.Қызметкерлерді оқытуды ұйымдастыру жалпы АРБ жүйесінің құрама бөлігі болып келеді. Оқыту жұмыстарын талдау және жобалау, қызметкерлерді жұмысқа алу, компенсациялар жүйесін ұйымдастыру, қызметкерлерді бағалаумен тікелей байланысты.Оқыту дегеніміз – қызметкерді жұмысты ойдағыдай табысты атқаруға қажет жаңа білім мен еңбек тәсілдерін меңгерту.Қызметкерлерді оқытуға қажеттілік келесі себептерден туады:жаңа қызметкерлерді оқыту, үйрету;өндірісте болған өзгерістерге бейімдеу;еңбек өнімділігі мен өнім сапасын көтеру үшін;қабылданатын шешімдердің сапасын жақсарту үшін;қызметкерлердің қанағаттануын көтеру, кадрлық тұрақсыздықты төмендету үшін.Оқытуды тиімді ұйымдастыру үшін оны алдын ала жоспарлаған жөн. Оқыту қажеттілігі үш тұрғыдан қарастырылу керек:ұйым тұрғысынан;нақты жұмыс орны тұрғысынан;қызметкер тұрғысынан.Аталған қажеттіліктерді анықтау үшін АРБ мамандарын, тікелей басшыларын және сырттан шақырылған тәуелсіз сарапшыларды тартуға болады. Сонымен қатар, қызметкерлердің өзіне-өзі баға беру нәтижелері де пайдалы екенін ұмытпау керек.Қызметкерлерді оқытудың екі негізгі формасын ажырату керек:өндірістен қол үзбей оқу;өндірістен қол үзіп оқу.

60.Адам ресурстарын басқару аудитінің дамуын нақты мысалдан талдау.