Управление цепями поставок

Рис. 1.1. Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 1.2. Расширенная  цепь поставок

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Рис. 1.3. Максимальная  цепь поставок [19 c. 90]

По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

2. Интеграция бизнес-процессов, оптимизация, функционирование цепей поставок

Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису [15 c. 16].

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д. [26 c. 203].

Помимо этого, процессы управления удобно делить на стратегические, тактические и оперативные. Из этой классификации следует, что процессы могут отличаться масштабом.

Существуют различные подходы к описанию бизнес процессов. Наиболее распространенной является модель, разработанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом [19], в которой управление цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес процессов:

      управление взаимоотношениями с потребителями;

      обслуживание потребителей;

      управление спросом;

      управление выполнением заказов;

      управление производством/операциями;

      управление снабжением;

      разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;

      управление возвратными материальными потоками;

      управление взаимоотношениями с потребителями.

Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных [16 c. 28].

Число задач оптимизации в цепях поставок чрезвычайно велико, их состав многообразен. Однако все задачи в конечном итоге направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок. Например, задача оптимизации планирования позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному критерию. Планирование поставок с учетом функциональной надежности поставщика можно представить в виде последовательности следующих операций [5 c. 197]:

                  построение функциональной схемы работы сети с указанием всех поставщиков 2-го уровня и их характеристик;

                  определение понятия отказа и установление значения критерия по функциональным возможностям поставщиков, исходя из требований заказчика;

                  составление последовательно-параллельной схемы и модели расчета структурной надежности, исходя из требований к безотказности поставки и функциональных возможностей поставщиков;

                  определение оптимального плана поставок, обеспечивающего минимум издержек при соблюдении требований к безотказности;

                  обеспечение безотказности в процессных моделях цепей поставок связано с необходимостью резервирования каналов поставок.

Для этого требуется функциональная модель сети поставок, эквивалентная ей модель структурной надежности и определение понятия функционального (операционного) отказа.

Существуют различные подходы к планированию поставок. Например, в модели структурно-функциональной надежности цепи поставок Е.И. Зайцева и А.А. Бочкарева рассмотрен следующий подход к планированию поставок [5 c. 185]: пусть поставки осуществляются консолидировано, в виде одной отправки. Функциональный отказ определяется как событие, состоящее в превышении планового времени t0 поставки заказа объемом Q0

При этом F(t > t0) – вероятность превышения планового времени исполнения заказа в полном объеме. Пусть P0(t0) – заданная вероятность безотказной работы. Для обеспечения этого уровня безотказности необходимо сформировать сеть из n – каналов путем анализа рынка поставщиков и оценки их потенциальных функциональных возможностей. Функциональное условие безотказности i-го канала поставок будет определяться выражением:

,                                                  (1)

где λi – потенциальная интенсивность поставок по i-му каналу.

Из этой формулы  следует, что в сети возможны два типа каналов: основные – с возможным объемом поставок qi= λi t0 ≥ Q0 и вспомогательные – не обеспечивающие самостоятельно требуемый объем поставок за плановое время. Вспомогательные каналы можно объединять в цепочки на условии:

, k<n.                                           (2)

Из основных каналов и цепочек вспомогательных каналов формируется сеть поставок с последовательно-параллельной схемой структурной надежности. Оптимальный план поставок {Zi}n находится в результате решения задачи математического программирования:

                                           (3)

при ограничениях:

, , ,                      (4)

где Ci – себестоимость поставок по i-ой цепочке,

qi – возможный объем (мощность) поставок по i-ой цепочке.

Соответственно (qi= λit0); P(t ≤ t0) – безотказность поставок, определенная по модели структурной надежности.

Таким образом, предложенный подход позволяет решить задачу обеспечения требуемой безотказности поставок с минимальными затратами и является одним из направлений в развитии моделей оптимизации планирования поставок с учетом надежности (безотказности) исполнения этих планов.

Стремясь оптимизировать ресурсы в цепи поставок, фирмы сталкиваются с многочисленными проблемами, определяющими внешнюю и внутреннюю среду компаний цепи поставок.

Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить: сложность системы, неопределенность и стохастичность ее параметров, конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок, динамичность цепи поставок.

Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой технологической цепочкой. Проектировать, а затем управлять подобной цепью поставок так, чтобы при этом затраты всей системы были минимальны и сервис оставался на заданном уровне, очень сложно.

Неопределенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, насколько это возможно, а с другой, – в случае, если эта неопределенность возникает, продолжать эффективно функционировать. На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в цепи поставок существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т.д.

Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок. Например, целью производителя является изготовление и продажа больших партии продукции, так как при этом снижается себестоимость производства, а целью продавца – покупка продукции небольшими партиями и, как следствие этого, сокращение уровня запасов в дистрибутивной сети. Таким образом, цели производителей напрямую входят в конфликт с желаниями продавцов.

Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок, такие как спрос потребителей и возможности поставщиков. Например, увеличение количества альтернативных поставщиков одного и того же ресурса, приводит к снижению стоимости этого ресурса, а, соответственно, и заинтересованности самих поставщиков в его производстве.

Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive – двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции:

      координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов;

      замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов;

      мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации;

      сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах. Ошибкой компании является желание удовлетворить всех покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности;

      мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности;

      мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции:

                   использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг);

      долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями;

      скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели – конечному потребителю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от последующего участника цепи поставок;