Сущность интегрированного планирования

Сущность  интегрированного планирования

Как известно, на рынке конкурируют не компании, а их цепи поставок. Гибкость и экономическая  эффективность цепей поставок достигается  за счет грамотного использования современных  концепций управления, внедрения  интегрированного планирования, принятия взвешенных решений «сделать или купить», применения современных информационных технологий. Все это создает основу для построения высокоэффективных цепей поставок.

Управление цепями поставок относится к интегрированному планированию. Во-первых, оно связано с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности. Оно также имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков. Кроме того, оно рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный период, тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на среднесрочный период и оперативное планирование затрагивает краткосрочную деятельность компании.

Межвременная  интеграция (которая также называется иерархическим планированием) требует взаимосвязи и логической последовательности решений о цепи поставок на различных уровнях планирования. Межвременная интеграция очень важна для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмы, хотя этому пока не уделяется должного внимания. Эффективная деятельность фирмы не приведет к увеличению прибыли, если продукция компании производится с использованием устаревших технологий на заводах, невыгодно расположенных по отношению к поставщикам и потребителям компании. Чтобы оценить новую или перестроить имеющуюся логистическую сеть, мы должны хотя бы приблизительно оптимизировать деятельность, которая должна быть осуществлена в рамках этого проекта.

В рамках планирования товарных потоков сам  процесс планирования можно определить как процесс принятия решений относительно использования всех видов ресурсов, благодаря которым продукт доходит до конечного потребителя:           производственных,      трудовых, обязательств поставщиков,  множества уровней складских запасов, грузоперевозок,      складских  помещений  и  т.д. Сущность интегрированного планирования заключается в согласовании процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

Фаза  планирования ЦП длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных  сегментов обслуживаемого рынка. За период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей, выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов. При планировании участники ЦП должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики. Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. (VMI. Just-in-time.)

Следует отметить, что успех внедрения  интегрированного планирования зависит  от скоординированной работы участников и от определенных критериев. Возможно даже создания отдельного подразделения, которое  отвечало бы  за координацию, владело и управляло инструментами интегрированного планирования, разработки сценариев и критериев для участников процесса принятия решений.

Фаза  планирования ЦП длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей, выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов. При планировании участники ЦП должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики. Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. (VMI. Just-in-time.)

  Так например, концепция Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки, синхронизированные с производством.

  Эффективность концепции Just in Time заключается в  возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%. Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г.Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT.

JIT (Just-In-Time) – точно вовремя;

VMI (Vendor-Managed Inventory) - запасы, управляемые клиентом;

ECR (Efficient Consumer Response) – эффективное клиентоориентированное реагирование.

CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное  планирование, приобретение и прогнозирование;

К основным выгодам интегрированного планирования относится:

-  настоящая  кооперация между всеми частями  цепи поставок, Позволяющая вести  обмен информацией и ресурсами; 

-  более  низкие затраты,  получаемые благодаря  сбалансированности проводимых  операций,         более  низким запасам,        меньшему числу экспедирований,      экономии на масштабах,             устранению видов деятельности,    на которые время тратилось зря или которые не добавляли ценности, ит.д.;

-  повышение  показателей работы благодаря  более точным прогнозам, более   совершенному  планированию,                 более  продуктивному использованию ресурсов,          более обоснованному установлению приоритетов и т.д.;

-  совершенствование  материального потока,           так как координация позволяет  перемещать его быстрее и нaдежнeе;

-  более  качественное обслуживание потребителей:             более короткое 

Время выполнения заказа, более быстрая  доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

-  более  высокая гибкость,         позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

-  стабильность  показателей качества продукции  и меньшее число его проверок  как результат реализации программ  интегрированного управления качеством. 

  Вывод:  Главная задача интегрированного  планирования продаж, производства и транспортировки — создать эффективную операционную стратегию в сложившейся рыночной ситуации. При этом надо выделить  два основных момента. Первый — это ориентирование на более выгодных продуктах. Исследования компаний показывают, что 40% наименее выгодных заказов размещают 20% наиболее платежеспособных компаний, что подразумевает необходимость сосредоточиться на продуктах, которые являются наиболее прибыльными. Что касается неприбыльных продуктов, то возможно увеличение цены на них или добавление платы за сервисное обслуживание. Второй момент — это повышение прозрачности. Речь идет о том, чтобы все участники цепочки поставок — производители, потребители и поставщики делились информацией, для того чтобы сократить количество ошибок в планах. Например, немецкие автоконцерны (Volkswagen, Audi, BMW) давно перешли на очень тесное сотрудничество с поставщиками, включая металлургические компании, — как процессно, так и электронно. Как только поступает заказ на производство какого-то автомобиля, он сразу передается производителю металлургии. Как только заказ меняется, информация тут же в электронной форме передается поставщикам. К этому пришли немцы, японцы, американцы и французы. В России автоконцерны менее открыты (боязнь потери конфиденциальной информации), менее электронно оснащены.