Система управления персоналом на примере НА ИП "ПОЛОСКИНА С.А."

     Общая картина показала, что работники  предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП «ПОЛОСКИНА С. А.

1. Разработка плана работы с персоналом предприятия

     В условиях роста ИП «Полоскина С.А.» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ИП «Полоскина С.А.»

     И здесь генеральному директору ИП «Полоскина С.А.» пришлось столкнуться с целым рядом проблем:

• дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
• сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

         -      сложность "встраивания"  в организацию новых функциональных  работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений);

• наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль,
• наладить  эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе.

     В работе по построению эффективной команды  я  буду опираться на следующие  принципы:

1. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности.
2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.
3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде.
4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды.

     В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между  первым лицом (лидером) и членами  команды. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

     Кадровое  планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько  работников, какой квалификации, когда  и где необходимо принять на  работу;

2. Можно  ли провести сокращение персонала;

3. Как  лучше решить вопросы повышения  квалификации работников;

4. Какие  потребуются затраты на указанные  выше мероприятия.

     Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1) Постоянном  составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре  персонала (квалификация, пол, возраст);

3) Текучесть  кадров;

4) Потери  времени (простои, болезнь);

5) Продолжительность  рабочего дня;

6) Заработная  плата рабочих и служащих.

     Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый  ряд мероприятий, объединяющийся в  оперативный план работы с персоналом.

     Рассмотрим  план работы с персоналом на 2010 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План  работы с персоналом по ИП Полоскина С.А.

       

     Как видно из плана основной груз ответственности  за проведения кадровой политики предприятия  ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно  будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации. 

3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

     При разработке рекомендаций по совершенствованию  управления персоналом обязательно  нужно помнить, что коллектив  предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить  позитивные изменения необходимо комплексно.

     Названия  должностей должны давать повод для  гордости работникам, их занимающим. При  этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное  впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

     Если  руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для  создания здоровой конкуренции можно  выбрать несколько человек. Но при  этом не должно быть фаворитов. Для  проверки способностей каждого, следует  уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово  по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

     В организации должна быть гибкая система  отпусков для всего персонала, а  не только для руководителя. При  добросовестном и преданном отношении  к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно  надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

     В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной  работы менеджеров по продажам нужно  помнить:

- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

- лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

- не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

     Желательно  ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина  неудовлетворительных результатов  работы некоторых специалистов может  заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

     В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

     Создание  и поддержание в оптимальном  состоянии системы обратной связи  в коллективе позволит преодолеть любые  негативные моменты в жизнедеятельности  фирмы через информацию от сотрудников. Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

     Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

     Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда  ведущих специалистов, так как  объем управленческой работы не настолько  велик, чтобы его выражала столь  большая денежная сумма.

     Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации  нет человека, способного занять вакантный  пост. В таком случае, следует  найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое  время он достигнет 100% к всеобщему  удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через  длительный промежуток времени он все  еще будет знакомиться с секретами  деятельности фирмы. Также не стоит  назначать на более высокую должность  работников фирмы, имеющих большой  потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся  кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

     Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в  ней. Материальные потребности также  обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с  такими потребностями, как потребность  в уважении и признании, которая  в наше время базируется на размере  оклада. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.